Esse texto é um resumo do artigo publicado na Revista de Administração de Empresas / FGV-EASP, oriundo de pesquisa que teve como objetivo desenvolver um modelo de gestão da capacidade de integração de processos na área de Recursos Humanos de grande organização pública. Foram analisados os dados da cadeia de valor da organização e mapeados os artefatos (produtos e serviços prestados) diante dos requisitos de cada stakeholder (RS) para avaliar a consistência das integrações dos processos.

A pesquisa atuou em 16 subsistemas organizacionais do contexto da empresa, mapeando 142 artefatos (produto final de um determinado processo) e 666 integrações. O modelo ICA (Integration´s Consistency Assessment) aplicado resultou em ganhos globais significativos na integração de processos da área, confirmados na pesquisa de clima organizacional. A opção por este estudo de caso deve-se ao fato dessa organização em particular apresentar todos os aspectos necessários que caracterizam uma instituição com alto nível de complexidade: grande estrutura organizacional; cultura nacional e regional; cadeia de valor com impacto nacional e internacional, e intensificação da gestão setorial de processos, projetos e pessoas, tornando-a ideal para testagem do modelo.

A organização como um sistema orgânico pode ser entendida como um conjunto de outros sistemas interdependentes e potencialmente integrados (Scott, 1998; Morgan, 2002; Resende, 2014) que promovem o fornecimento de artefatos aos seus.

As organizações têm lidado com a necessidade de gerir processos cada vez mais integrados e adaptativos, seja pelo número de funções, seja pela complexidade dos seus relacionamentos (Resende, 2014). Os sistemas abertos (Scott, 1998) tendem a ser integrados pois necessitam adaptar-se às mudanças nos seus ambientes, garantindo sua existência. Essa adaptabilidade ocorre através de (a) importação de energia, (b) transformação de processos e artefatos, e (c) resistência à entropia. Além disso, esta integração aumenta a capacidade de inovação (Alegre & Chiva, 2008; Cohen & Levinthal, 1990) e de aprendizagem organizacional.

Resende et al. (2013) destacam as características desejáveis do ambiente para que os esforços de inovação e integração organizacional se concretizem, a saber: (a) as condições institucionais para o seu desenvolvimento e difusão; (b) as condições culturais que sustentam aspectos relacionados à proliferação de novas ideias e à convivência com erros toleráveis; e, (c) o papel dos gestores na criação e implementação de novas práticas de gestão. Saunila e Ukko (2012) associam a capacidade inovadora e integrativa da organização ao desempenho. Esses autores relacionam os resultados da organização com a prospecção e exploração de processos de inovação.

No campo científico da Administração, a integração de processos no ecossistema organizacional tem sido objeto permanente de investigação há várias décadas (Scott, 1998), no entanto, existe uma lacuna na literatura especializada no que refere à definição de métodos de integração de processos da cadeia de valor e à avaliação da consistência dos respectivos artefatos. Não é incomum que as organizações tenham a percepção de que o aperfeiçoamento nos processos organizacionais depende única e exclusivamente de investimentos generalizados em pessoas e tecnologias. É nesse contexto que surge a motivação para o presente estudo.

A situação adversa se apresenta principalmente nas grandes organizações quando a sinergia dos processos do sistema organizacional, quando presente, é por vezes difusa ou não integrada em toda a cadeia de valor. Mesmo em organizações com modelos de gestão de alta maturidade (Resende & Reis, 2016), ainda podem ser encontradas lacunas de mensuração da integração e na relação à consistência dos requisitos dos artefatos dos sistemas organizacionais. Portanto, coloca-se a seguinte pergunta de pesquisa: Como gerenciar a capacidade de integração sistema-empresa e a consistência dos artefatos dos subsistemas organizacionais?

Esta pesquisa tem como objetivo geral apresentar um modelo de integração de processos e avaliação de consistência de artefatos (ICA) frente aos requisitos dos stakeholders (RS). Apresenta-se a hipótese de que a integração dos processos da cadeia de valor com artefatos alinhados às necessidades dos stakeholders pode ajudar os gestores a atingir as metas de desempenho da organização e a melhor empregar os recursos disponíveis.

A identificação dos subsistemas consiste no desenvolvimento e avaliação dos macroprocessos na cadeia de valor da organização (Porter, 1985), que pode ser integrada em diversas atividades, dependendo da organização funcional e da estrutura da empresa.

Existe uma ligação direta entre sistemas organizacionais e estratégia organizacional. A estratégia da organização é caracterizada por um conjunto de diretrizes e macro-objetivos que tendem a conduzi-la a um novo status de desempenho (Mintzberg et al., 2000) por meio da geração de valor para os principais stakeholders. Muitas vezes, os objetivos estratégicos vêm acompanhados da missão, da visão e dos valores, que, apoiados nos traços culturais da organização, delineiam características próprias de identidade e diferenciação no ambiente em que atuam.

Para aumentar a capacidade de um subsistema, Slack et al. (2008), Ballou (2006) e Resende (2014) indicam algumas alternativas na gestão de processos, incluindo a) aumentar o número de recursos no próprio subsistema; b) aumentar o domínio relacionado e a produtividade nos subsistemas; e c) automatizar os processos do subsistema.

A opção “a” prevê aumento de custos no curto prazo, implicando no consumo de recursos, equipamentos e/ou pessoas nos processos. A opção “b” consiste no desenvolvimento intensivo de conhecimento sobre o fenômeno e na gestão da produtividade, sem necessariamente aumentar os custos. Por fim, a opção “c” defende o investimento tecnológico na produção de artefatos de subsistemas. Segundo Goldratt e Cox (2014), quando os processos e subsistemas são automatizados isoladamente, o “localmente ótimo” é obtido sem observar integração e adaptação. Porém, ao primeiramente adaptar e integrar os artefatos de um subsistema com o sistema organizacional, obtém-se o “globalmente ótimo”, gerando valor agregado para todo o sistema e não apenas para algumas ilhas de excelência, adquirindo aprendizado organizacional e possibilitando a execução da estratégia.

Ao mapear as capacidades tecnológicas, a empresa identifica e avalia se a tecnologia desenvolvida atende aos requisitos dos stakeholders, caso contrário, deverá adquirir ou desenvolver tecnologias para atender tais requisitos, visando a integração de subsistemas. O objetivo é aumentar a capacidade de integração dos subsistemas reduzindo custos e retrabalhos, corroborando a ideia de Zuboff (1994) de que a tecnologia aplicada visa substituir esforços e permitir que os processos sejam executados com menor custo, com mais controle e continuidade. Por fim, após a integração tecnológica e de processos, a empresa poderá remodelar ou integrar subsistemas para otimizar processos, reduzir custos e atender eficazmente os stakeholders.

Embora o modelo ICA possa ser utilizado em qualquer sistema organizacional, nesta pesquisa, foi aplicado a um sistema de recursos humanos composto pelos seguintes subsistemas: Gestão de Competências; Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho; Gestão do Relacionamento Organizacional; Serviços de Gestão de Pessoas; Gestão de Carreira; Gestão de Remuneração; Gestão de Educação Corporativa; Gestão de Processo Seletivo; Gestão de Benefícios; Gestão de Relações Trabalhistas; Monitoramento dos benefícios de saúde e previdência; Gestão de Desempenho; Gestão de Mão-de-obra; Gestão do Clima Organizacional; Gestão da Cultura Organizacional; e Gestão do Conhecimento Organizacional.

Após a fase de planejamento e design da pesquisa, dois especialistas de cada processo da cadeia de valor foram selecionados como respondentes em ambas as fases: qualitativa e quantitativa. Na fase qualitativa, esses especialistas identificaram e descreveram os processos e seus respectivos artefatos, além de fornecerem mapeamento dos demais processos downstream (em direção ao consumidor) e upstream (em direção ao fornecedor de insumos para a elaboração de artefatos). Na fase quantitativa, os especialistas atribuíram pontuações aos critérios que definem a consistência dos artefatos de duas formas: (a) identificando o grau percentual de conformidade dos artefatos com os Requisitos dos Stakeholders (RS); e (b) calculando o coeficiente de consistência do artefato. Os produtos gerados nesta etapa da pesquisa são apresentados mais adiante na seção de resultados.

Para chegar aos resultados da pesquisa (avaliação da integração, avaliação do serviço dos artefatos e nível de consistência dos artefatos), foram realizadas duas etapas anteriores: (a) validação do nível de atualização dos artefatos; e (b) diagnóstico de adesão tecnológica.

Diagnóstico da aderência tecnológica dos subsistemas

O diagnóstico de aderência tecnológica foi realizado utilizando a metodologia de quadrantes, desenvolvida pelos autores deste artigo. A metodologia consiste em duas dimensões: grau de aderência tecnológica e grau de integração (Figura 1). O grau de aderência mede o valor agregado pela tecnologia ao processo investigado em cada artefato, e o grau de integração indica o quanto os processos estão integrados através de sistemas tecnológicos. Esse mapeamento permite indicar lacunas na integração dos subsistemas. Para Araújo e Scafuto (2019), a integração de sistemas ajuda a melhorar a padronização da Gestão do Conhecimento de uma organização.

Figura 1 – Modelo de Medição de Aderência Tecnológica

Fonte: Elaborado pelos autores.

A aderência tecnológica visa fornecer um retrato do estágio de desenvolvimento de cada subsistema nas variáveis “tecnologia aplicada” e “integração com outros subsistemas”, mapeando toda a tecnologia utilizada no planejamento, execução e controle dos processos do subsistema organizacional, tais como planilhas, sistemas setoriais e corporativos, atribuindo um valor entre 0% e 100% ao grau de agregação tecnológica, apresentado em forma de quadrantes. Após essa análise inicial, calcula-se o grau de integração das tecnologias mapeadas com os demais subsistemas utilizando a escala de cores (grau baixo – cor vermelha, médio – cor amarela e alto – cor verde) para demonstrar o nível de cada subsistema. As cores do grau de integração serão sobrepostas em cada quadrante do mapeamento, permitindo uma avaliação visual das duas variáveis analisadas.

Avaliação da capacidade de integração entre subsistemas

Após diagnosticar a aderência tecnológica dos processos, verificou-se a potencial integração entre os subsistemas avaliando se há troca de insumos, upstream e downstream, e o impacto e as inter-relações entre estes subsistemas. Esse diagnóstico abrangeu tanto processos quanto aspectos tecnológicos vinculados aos sistemas. Por exemplo, no sistema de RH existe uma forte relação histórica entre os subsistemas de Gestão de Competências, Gestão do Conhecimento e Gestão de Educação Corporativa (Carbone et al., 2009; Esteves & Meiriño, 2015). Outros subsistemas também apresentam relações com estes três, por exemplo, Gestão de Desempenho e Gestão de Carreira. Além disso, Lima e Rowe (2019) e Carbone et al. (2009) mostram que a Gestão de Competências está ligada a processos clássicos de RH, como seleção, remuneração, treinamento e avaliação de desempenho.

Com base na relação entre as entradas e as saídas de cada processo dos respectivos subsistemas, foi possível verificar se existe troca de energia através de entradas e artefatos (valor 1) ou não (valor zero), conforme matriz apresentada na Tabela 1.

Tabela 1 – Matriz de Integração de Subsistemas

Fonte: Elaborado pelos autores.

Avaliação de artefato em relação aos requisitos dos stakeholders

Após identificar a existência de dependência processual entre subsistemas, foi definido o portfólio de artefatos de cada um deles, medindo a capacidade. Nesse artigo, o conceito de capacidade baseia-se em Slack et al. (2008), e refere-se ao resultado que um processo pode entregar, na conformidade exigida, em uma unidade de tempo definida. No ICA, a conformidade resulta de todos os atributos que caracterizam o produto de um processo (artefato). Segundo a FNQ (2015), tais atributos são traduzidos em Requisitos dos Stakeholders (RS); ou seja, quem define as especificações de cada artefato são os respectivos stakeholders dos demais subsistemas. O subsistema em análise deverá responder se consegue produzir artefatos consistentes com os requisitos dos stakeholders ou indicar as restrições que o impeçam de o fazer, bem como o respectivo plano de tratamento, se aplicável.

Os RS de cada artefato são compostos por três variáveis: quantidade, prazo e critérios de cumprimento. Além disso, em organizações com alta maturidade gerencial, o modelo ICA prevê a utilização de outras referências além da RS, conforme mostra a Figura 2.

Figura 2 – Modelo de requisitos dos stakeholders

Fonte: Adaptado pelos autores.

Para cada requisito declarado, o stakeholder estabelece um grau de serviço: a) atende com excelência (excelente); b) atende a quase todos os requisitos; c) atende a muitos requisitos; d) atende a poucos requisitos; e e) não atende aos requisitos (insuficiente). Essas notas foram convertidas em uma escala de 1 a 5, sendo 1 a menor e 5 a maior, e então, foram calculados os indicadores de conformidade para cada produto avaliado e para o subsistema como um todo (Tabela 2).

Ao final desta etapa, verificou-se quais requisitos estão sendo atendidos e, dependendo do resultado, o modelo seguiu caminhos diferentes. Caso os requisitos sejam atingidos em percentual (%) exigido, encaminhou-se para a etapa “Otimização e/ou Integração de Processos”. Caso não, as restrições devem ser tratadas promovendo aumento da capacidade.

Tabela 2 – Análise do Modelo de Requisitos dos Stakeholders

Fonte: Elaborado pelos autores.

Avaliação do coeficiente de consistência do artefato

Para refinar a avaliação do valor gerado pelos subsistemas de RH para o sistema de gestão, foi gerado um coeficiente de consistência para cada artefato, adaptando a proposição de Hernández-Nieto (2002) intitulada Coeficiente de Validação de Conteúdo (CVC). Na verdade, isto permitiu que a validade de conteúdo de cada produto fosse calculada individualmente para os critérios de número, tempo e consistência. Os especialistas pontuaram de 1 a 5 cada critério dos subsistemas downstream em relação aos subsistemas upstream.

O cálculo da versão adaptada do CVC foi realizado seguindo os seguintes passos (Hernández-Nieto, 2002):

(a) A média das pontuações de cada ARTEFATO (Mx) é calculada a partir das pontuações dos especialistas:

Mx=i=1  5Xijj (1) 

onde i = 1 significa a soma das notas dos especialistas e J significa o número de especialistas.

(b) A partir da média, obteve-se CVC inicial (CVCi) para cada ARTEFATO:

CVCi=MxVmax (2)

onde Vmax significa o valor máximo que a variável pode receber.

(c) O erro é o mesmo para cada ARTEFATO e foi calculado da seguinte forma:

Pei=1jj (3)

(d) A seguir obteve-se o CVC final de cada ARTEFATO (CVCc):

CVCc=CVCi–Pei (4)

(e) Por fim, calculou-se o CVC total dos ARTEFATOS (CVCt) para cada um dos critérios de avaliação (NÚMERO, TEMPO e CONSISTÊNCIA):

CVCt=MCVCi–MPei (5)

onde, MCVCi significa a média dos coeficientes de validade de conteúdo dos ARTEFATOS e MPei significa a média dos erros dos critérios avaliados dos ARTEFATOS.

A Tabela 3 mostra um exemplo de como foram apresentados os coeficientes de consistência calculados pelo CVC. Hernández-Nieto (2002) argumenta que na escala de avaliação entre 0,0 e 1,00 do CVC, valores inferiores a 0,80 apresentam validade e concordância inaceitáveis; valores iguais ou superiores a 0,80 e inferiores a 0,90 são considerados de validade e concordância satisfatórias; e valores iguais ou superiores a 0,90, até o limite de 1,00, apresentam excelente validade e concordância.

Tabela 3 – CVC do Modelo de Requisitos dos Stakeholders

Fonte: Elaborado pelos autores.

De acordo com o modelo ICA, foram consideradas cinco faixas de avaliação, conforme apresentado na tabela 4.

Tabela 4 – Intervalo de status de serviço

Fonte: Elaborado pelos autores.

Resultados

A instituição investigada é uma instituição brasileira de logística e possui estrutura organizacional composta por Presidência, Conselho Administrativo e Diretorias Executivas. A integração dos processos da cadeia de valor foi observada na área de Gestão de Pessoas, avaliando a consistência dos respectivos artefatos diante dos requisitos dos stakeholders.

A amostra foi mapeada sob uma vertente de subsistemas corporativos e composta por: (a) dezesseis subsistemas; (b) cento e quarenta e dois artefatos; e (c) seiscentas e sessenta e seis integrações entre subsistemas.

Os subsistemas foram identificados e classificados em “downstream” e “upstream”, considerando a dinâmica de produção e consumo dos artefatos produzidos pelo subsistema base (Figura 3).

Figura 3 – Mapeamento de integrações entre subsistemas

Fonte: Elaborado pelos autores.

A Tabela 5 apresenta o número de integrações de cada subsistema, considerando estas categorias:

Table 5 – Subsistemas “Downstream e Upstream”

Fonte: Elaborado pelos autores.

Após a identificação das capacidades nos subsistemas, o próximo passo avaliou os artefatos segundo critérios de tempo, quantidade e consistência, considerando os Requisitos dos Stakeholders para aumentar as capacidades nos subsistemas. Os dados resultantes da aplicação do Coeficiente de Validação de Conteúdo (CVC) considerando os critérios utilizados (quantidade, prazo e consistência), estão apresentados na Tabela 6.

Tabela 6 – Média de artefatos CVC 

Fonte: Elaborado pelos autores.

Os resultados da Tabela 6 apresentam uma visão consolidada das avaliações finais dos subsistemas de recursos humanos (RH), na perspectiva dos especialistas envolvidos.

Nessas avaliações foram considerados os critérios de quantidade, prazo e consistência. Após aplicação do coeficiente de validação de conteúdo, verificou-se que a maioria das avaliações ficou acima de 0,75. Este resultado denota que os artefatos consumidos pelos subsistemas, em sua maioria, atendem a quase todos os requisitos dos respectivos especialistas. Alguns casos específicos (por exemplo, os artefatos consumidos pelo Subsistema de Gestão do Clima Organizacional e pelo subsistema Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho) tiveram nota “Atendem a muitos dos requisitos”. Nestes casos, recomenda-se que os gestores dos subsistemas busquem adequar suas necessidades à capacidade produtiva dos subsistemas com aqueles aos quais interagem.

Em geral, os subsistemas avaliados atendem parcialmente os RS, portanto, existe a necessidade de avaliar as lacunas e traçar ações para ampliação da sua capacidade. Ao analisar os subsistemas individualmente, foi possível identificar que alguns obtiveram avaliações inaceitáveis para os três critérios (Gestão do Clima Organizacional, Gestão da Cultura Organizacional, Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho). Por outro lado, os subsistemas Gestão de Carreira, Gestão de Desempenho, Gestão do Processo Seletivo e Monitoramento de benefícios de saúde e previdência apresentaram excelentes resultados para os três critérios avaliados.

Este cenário apresentado nos gráficos e tabela CVC permite a manutenção e melhoria dos processos dos subsistemas de recursos humanos envolvidos. Organizações do setor logístico e com bases tecnológicas intensivas têm parte significativa de sua atuação amparada na integração de processos internos e na cadeia de suprimentos de insumos (Bueno et al., 2020; Machado et al., 2018).

Conclusões e implicações 

O objetivo do estudo foi apresentar um modelo de integração de processos e uma avaliação da consistência de artefatos em uma cadeia de valor organizacional a partir dos requisitos dos stakeholders. Através dos resultados obtidos, observa-se que ele cumpriu seu objetivo, possibilitando identificar a integração dos processos de recursos humanos e avaliar a consistência dos artefatos de gestão identificados.

Processos e artefatos integrados tendem a fortalecer a visão organizacional integrativa, não apenas pelo compartilhamento de ferramentas e recursos, mas pelo aumento do alinhamento e eficiência de seu uso, a fim de elevar plenamente a qualidade do produto no desenvolvimento de uma organização mais fluida (Gallouj & Savona, 2009; Goldratt & Cox, 2014; Ikeziri et al., 2020; Raposo & Silva, 2017).

Resumidamente, os principais resultados apontam para o desenvolvimento de duas escalas para mensuração da consistência organizacional: (a) validação do nível de atualização dos artefatos; e (b) diagnóstico de aderência tecnológica. Além disso, 16 subsistemas organizacionais, 142 artefatos e 666 integrações foram plotados com o modelo.

Estudos futuros podem explorar a aplicação do modelo ICA em organizações de outros setores e com diferentes pressupostos culturais, avaliando a orientação e resistência à mudança organizacional.

Este artigo foi elaborado em conjunto com Luiz Fernando Costa Pereira da Silva, Ronaldo Soares Santana, Ricardo Ken Fujihara e William Souza Viana.

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