Projeto Somar: Como Minas Gerais aumentou a frequência e melhorou o aproveitamento escolar por meio de projeto de contratualização

Introdução

O ensino fundamental foi praticamente universalizado no Brasil na década de 90. No entanto, apesar da boa frequência escolar dos alunos, a qualidade do ensino ainda precisava melhorar.

Apesar de altos recursos destinados à Educação, o montante não garantia de um ensino de qualidade – o que motivou investigações sobre modelos e possíveis reformas a serem implementadas.

Nesse sentido, parcerias público-privadas foram a resposta para aproveitar o eficiente trabalho do setor privado em conjunto com o público, garantindo um maior alcance da educação a quem mais precisa.

Um bom exemplo dos Estados Unidos e da Colômbia , são as escolas-charters com unidades privadas e organizações não-governamentais. O modelo permite que pais e professores candidatem a unidade em um processo de concorrência para receber recursos e fornecer serviços educacionais de forma gratuita.

A seleção de escolas é feita com base em critérios de quantidade de alunos, desempenho, além de taxas de repetências e evasão escolar.

As PPP’s demonstraram-se frutíferas aqui no Brasil, em Belo Horizonte (MG), com cerca de cinquenta escolas infantis gerenciadas pelo setor privado, com a empresa comandando o operacional e permitindo assim que os professores foquem no aspecto pedagógico.

O Governo de Minas celebrou recentemente o gerenciamento integral de três escolas estaduais a fim de promover melhorias na educação pública do estado – O Projeto Somar: A contratualização pela Educação!

A seguir, contamos detalhadamente como isso ocorreu!

Projeto Somar

O estado de Minas Gerais, visando a melhoria da qualidade na educação pública, buscou diferentes estratégias para a implementação do Novo Ensino Médio, mais aberto ao pluralismo de ideias e concepções pedagógicas.

Para suprir essa necessidade, o Projeto Somar foi criado a fim de estruturar um caso piloto de transferência da gestão de unidade escolar para uma organização da sociedade civil identificado como uma alternativa para oferta de ensino público, gratuito e de qualidade no Estado de Minas Gerais.

Objetivos da Contratualização

Os objetivos do projeto foram:

1. Inovação aberta, com o estudo de experiências diversificadas tanto em metodologia de ensino, como em processos de gestão;
2. Observação atenta para incorporar inovações para o restante da rede pública de ensino;
3. Atração de investimento social privado para qualificação do ensino;
4. Gestão por resultados, a partir de plano de trabalho com metas previstas tanto para garantia da oferta como para avaliação de aprendizagem. Em caso de desempenho insatisfatório, a parceria poderia ser descontinuada;
5. Melhoria da qualidade de ensino, permeada pelo acompanhamento da experiência piloto que permitiria avaliar indicadores de qualidade do ensino e na satisfação de pais e alunos.

Modelo de Governança

O modelo de governança adotado para gestão do projeto está estruturado numa matriz composta pelas instâncias de Gestão e Controle, e de Monitoramento e Avaliação, onde o eixo central ocorre por meio dos Gestores das Unidades Escolares, Diretores e Vice-Diretores.

Vale destacar que a instância de Gestão e Controle é composta pelas Superintendências de Ensino, Subsecretaria de Desenvolvimento, Diretoria de Ensino e da própria Organização da Sociedade Civil (OSC), e Monitoramento e Avaliação é composta pela Comissão de monitoramento e avaliação Central e Regional, pelo serviço de Inspeção Escolar e pela Comunidade Escolar.

Por este modelo, uma rotina de reuniões quinzenais e mensais são mantidas com as diferentes instâncias que possibilita, por exemplo, o redesenho do fluxo dos principais processos operacionais da escola.

Desenvolvimento do Projeto

O trabalho da Comunitas no projeto foi realizado em conjunto com a equipe da Secretaria de Estado de Educação com intuito de apoiar a realização do caso piloto de transferência de gestão de unidade escolar para organização da sociedade civil. Este trabalho envolveu a construção de um cronograma baseado no calendário escolar de 2021, o mapeamento e antecipação de riscos para o cumprimento dos prazos, o apoio técnico especializado para a operacionalização e a articulação com atores internos e externos relevantes para o sucesso do projeto.

As etapas do trabalho foram divididas em:

1. Alinhamento inicial: análise do estudo de viabilidade, identificação dos atores
2. Refinamento: delimitação de escopo e limites (nº de alunos, identificação e perfil das escolas, recursos)
3. Mapeamento de oferta: levantamento potencial de parceiros, revisão de modelagem, benchmark.
4. Modelagem da seleção: modelo de parceria, minuta de chamamento
5. Apoio operacional ao processo seletivo
6. Mapeamento de parceiros externos

Com as etapas concluídas, os resultados esperados foram:

1. Edital de seleção de OSC para gestão de unidade escolar publicado
2. Parceria para transferência da gestão de unidade escolar formalizada

Processo Seletivo

Três escolas que preenchiam os critérios estabelecidos foram selecionadas. Em uma delas, o índice de reprovação chegava a quase 23%, e o abandono próximo a 7%.

• Porte médio (600 – 1200);
• Menor custo aluno;
• Maior número de servidores;
• Piores resultados IDEB;
• Fatores qualitativos com análise da escola/comunidade/SER;
• Remanejo da EJA para unidade próxima
• Total de  2127 alunos. 

Após o desenvolvimento, o projeto selecionou os diretores e professores que dariam início ao ano letivo na segunda quinzena de fevereiro de 2022.

Desafios e Soluções

A transição da gestão atrasou a assinatura do Termo de Colaboração, prejudicando assim o início das aulas, contratação de profissionais e organização do ano letivo. → Por isso, em 2023, a equipe se mantém sem necessidade de nova convocação.

A contratação de pessoal também sofreu com empecilhos, considerando que o Decreto Estadual nº 47132 de 20/01/2017 não permite a contratação de cônjuges/parentes de servidores estaduais, reduzindo o universo de professores que poderiam ser contratados. → Entretanto, como a vedação não existe na legislação federal do MROSC, a proposta para 2023 é a inclusão de uma excepcionalidade no Decreto.

Apesar da Legislação criteriosa, esta não se adequou o suficiente às resoluções, portarias, registros nos sistemas gerenciais e nos trâmites de monitoramento e fiscalização → Sendo assim, SEE identifica e altera o que for necessário, inclusive sobre a regulamentação do CEE.

O Financiamento na EE Coronel Adelino Castelo Branco iniciou o ano letivo com um total de estudantes abaixo do estabelecido para a sustentabilidade do projeto, de acordo com a modelagem financeira. → Em virtude disso, a portaria interministerial atualizou valor de parceria. Contudo, a SEE também implementou estratégias para aumentar o quantitativo de estudantes e espera-se que a melhoria nos resultados contribua para rever o quadro.

Outro ponto que mereceu atenção esteve relacionado à Liderança nas Escolas. Isso, por conta da grande rotatividade no cargo de diretores e vice-diretores, tanto por não atenderem às expectativas, como por solicitação dos servidores. → Revisão do edital do processo de seleção de forma que a escolha seja mais criteriosa.

Por último, está o desafio no âmbito da Governança, devido aos múltiplos atores envolvidos na gestão compartilhada. Houve dificuldade no entendimento dos papéis e responsabilidades. → Isso pode ser melhor estruturado com nova proposta de governança, que está em fase de implementação.

Resultados na Educação

O Projeto Somar obteve resultados positivos com as medidas adotadas entre os setores, proporcionando exemplos para o gestor replicar na Educação Pública do seu governo.

1. A frequência média dos estudantes no 1º semestre foi maior do que a média da rede para duas das três escolas. A Escola Estadual (EE) Coronel Adelino registrou resultado igual à média da rede.
2. Aproveitamento escolar: todas as escolas apresentaram percentual de estudantes reprovados por nota nos 1º e 2º bimestres acima da média da rede, o que pode demonstrar nível de exigência maior dos professores. As escolas com maiores taxas de reprovação por nota são as que apresentaram as maiores notas nas avaliações.
3. EE Maria Andrade Resende apresentou participação acima ou similar à média da rede para todas as avaliações e proficiência em português e matemática acima da média da rede.
4. EE Francisco Menezes Filho iniciou o ano com participação e proficiência abaixo da média da rede e, na última avaliação, apresentou resultados superiores à rede.
5. EE Coronel Adelino Castelo Branco apresentou participação abaixo da rede em todas as avaliações e proficiência também abaixo ou similar à média da rede.

 

Quer replicar essa boa prática no seu território? Entre em contato com a gente!