A Comunitas desenvolveu, com o apoio da Falconi Consultores de Resultado, um trabalho para otimizar os processos de licenciamento urbano junto a Prefeitura de Campinas. Dessa forma, promoveu o alinhamento entre os processos de aprovação de empreendimentos imobiliários, permitindo que o setor da construção civil se tornasse mais ágil, transparente, moderno e reduzisse o tempo de aprovação de empreendimentos.

 

Só que mais importante do que o trabalho que a Comunitas desenvolve nas cidades parceiras, é a interiorização das metodologias e a sustentabilidade dessas ações pela própria equipe da prefeitura. E, desde então, é isso que está acontecendo na cidade de Campinas.

Confira abaixo a conversa que tivemos com Gabriel Trevisan, (na época) assessor superior da Secretaria de Gestão e Controle da prefeitura, um dos responsáveis por essa ação e engajado na busca por melhores resultados.

Licenciamento urbano é o conjunto de normas e procedimentos que um Município possuí para o controle urbanístico e viário. Os municípios devem se atentar com os prazos e as formalidades necessárias para o processo de licenciamento. As exigências do setor público não podem ser maiores do que o fundamental, do contrário criarão entraves e dificuldades para o licenciamento e, consequentemente, para o desenvolvimento econômico e arrecadação do município.

O município de Campinas possuía um cenário complexo e conturbado antes do projeto implementado. A morosidade e falta de padronização na aprovação dos projetos geravam críticas e desconfiança por conta dos interessados. Na época, o Município gastava sozinho uma mediana de 107 dias até a aprovação de um projeto específico. Além disso, a quantidade de processos que estavam parados e sem decisão ultrapassavam a conta dos 320. O desafio era trazer a mediana de tempo gasta pela Prefeitura para a meta de 35 dias e zerar os processos parados considerados em “estoque”.

O primeiro ponto é ter um diagnóstico muito preciso sobre a situação, mapear os processos e aí partir para a identificação dos gargalos. Outro ponto fundamental é disseminar o pensamento institucionalizado do projeto. Todos os servidores envolvidos precisam compreender a importância da transformação. A presença direta do Gabinete do Prefeito pode ajudar muito.

Os empreendedores podem ser mencionados como beneficiários diretos, óbvio. Os processos ficam mais rápidos, enxutos e com uma padronização entre um e outro. O projeto garante que as decisões sejam embasadas, parecidas e fundamentadas, caso a caso. A população também é beneficiada. A redução de custos permite realocação de recursos, sem contar que a garantia de um licenciamento rápido repercute na manutenção de um cenário econômico desenvolvido e ativo, o que proporciona empregos e tributos.

A minha função durante a implementação do projeto era monitorar o andamento das ações, bem como calcular os avanços em relação ao alcance da meta. Juntamente com os gestores responsáveis e o Gabinete do Prefeito, viabilizávamos o cumprimento das ações. Atualmente, a função é extrair e consolidar os dados em relação ao andamento dos processos de licenciamento e o seu cumprimento da meta, bem como elaborar relatório de anomalias em caso de grandes discrepâncias temporais.

A ARI propunha uma inversão da lógica processual da Administração Pública. Por meio dela nós atribuímos responsabilidade e credibilidade ao técnico de engenharia e arquitetura. Ou seja, ele declara que o projeto está de acordo com as normas municipais e o alvará é expedido sem análise. A Prefeitura assume o seu papel em momento posterior de fiscalização. Havendo irregularidades, sanções podem ser aplicadas.

O legislativo foi fundamental nesta proposta, tal inversão de lógica precisava ser feita por meio de Lei e contamos com o papel dos Vereadores que, também, eram questionados sobre a lentidão e o excesso de burocracia existente.

O engajamento dos servidores públicos é o ponto mais importante na conquista de resultados. São eles os aplicadores diretos de todos os projetos de melhoria. O engajamento é algo complexo. Não acredito que exista uma fórmula correta para garantir o engajamento, mas tenho como premissa básica a necessidade da “sensação de pertencimento”. O servidor que deve opinar diretamente na construção do plano de ação, trazer propostas e dimensionar o impacto delas, participar diretamente do monitoramento das metas.

Aqui, a posição do servidor público de carreira é destaque, afinal, entendo que sejam eles a garantia de perpetuidade de uma ação. Os governos são mutáveis e faz parte da renovação necessária para a Administração Pública, mas a manutenção de grandes projetos de melhoria pode ser feita por intermédio dos técnicos de carreira. É necessário transformar a cultura organizacional, ou seja, é importante mostrar que o alcance das metas trará benefícios reais e não são apenas definições abstratas. Os resultados trazem continuidade quando são impactantes.

Acredito que o engajamento de todos os servidores envolvidos tenha sido o principal elemento. Havia cobrança interna nos departamentos, havia preocupação em saber o resultado mensal, havia proposição de mudanças no rumo do projeto. Enfim, acho que o senso de pertencimento era comum aos envolvidos. Além, de mesma importância estava a participação direta do Prefeito e seu gabinete. Tal participação demonstrou força e importância das propostas, além do que fortalecia e viabilizava a implementação das ações.

Os resultados objetivos atingidos foram ótimos. A meta de tempo de aprovação foi alcançada, chegamos a trabalhar um tempo de 22 dias para aprovação de um processo, mas nos demais meses a meta de 35 dia foi mantida. Além disso, houve redução em quase 90% dos processos em estoque desde o período inicial. Acredito que tais números representam apenas alguns dos resultados existentes. Hoje, nesta área, os servidores têm domínio pleno do processo de forma macro, conseguem identificar e evitar processos. Existe ainda, como resultado obtido, uma grande interação entre as diversas secretarias, com a informação correndo de forma mais rápida e informal.

Durante muito tempo o cálculo de acompanhamento dos resultados era feito por meio de planilhas montadas. Era necessário promover a extração e compilação de diversas bases de dados e aí então fazer atribuições de tempo e responsabilidades. Basicamente, criamos premissas fixas por despachos processuais e as planilhas atribuía o tempo gasto em cada etapa processual. Após, com a mediana de todos os processos aprovados no período chegávamos ao “número do mês”. O estoque era calculado em planilha também, com base na importação da base geral de dados da Secretaria de Urbanismo e a verificação das datas de tramitação de cada processo.

Hoje, em resumo, fazemos o mesmo procedimento, mas de forma automatizada. Desenvolvemos ferramenta em uma plataforma de B.I. que permite a importação automatizada e simultânea das bases de dados e o cruzamento com as mesmas premissas já estabelecidas. Ou seja, qualquer gestor com acesso ao sistema consegue ver os dados e os resultados, que hoje não precisam ser especificamente de um período, mas de qualquer intervalo selecionado. O que gastávamos 3 dias completos para desenvolver, fazemos em 3 minutos.