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Apresentação

A Plataforma Rede Juntos está promovendo uma série de formações em Plano de Governo, o conteúdo conta com apoio de gestores públicos da rede Comunitas, buscando inspirar políticas públicas com foco no impacto social. Nesta formação, exploramos a gestão modernizada da administração pública, abordando temas cruciais para a evolução e eficiência dos processos administrativos no setor público.

A administração pública enfrenta desafios contínuos para se modernizar e atender às crescentes demandas da sociedade. O conteúdo a seguir oferece uma visão abrangente das melhores práticas e ferramentas para implementar uma gestão pública eficiente e inovadora. Com base na expertise de nossos colaboradores, apresentamos estratégias que têm demonstrado sucesso em diversas esferas governamentais.

Queremos agradecer à nossa rede de gestores que se dispôs a contribuir com sua experiência e expertise para a construção deste conteúdo e convidamos você a fazer parte desse espaço de aprendizado e colaboração, contribuindo para a construção de uma administração pública mais moderna e eficaz.

Para acessar as demais formações em Plano de Governos, convidamos você a visitar nossa página principal [inserir link da página]. 

Para esclarecer…

Este conteúdo faz parte da série de formações em Plano de Governo, de forma abrangente e inovadora a formação tem a intenção de oferecer elementos para a discussão sobre modernização na administração pública. Porém temos uma notícia não muito boa: não há “receita do bolo”! Vamos propiciar o debate sobre modernização de maneira bastante contextual: você conhece a legislação da sua cidade? Sabe como são geridos contratos, pessoas e sistemas?

Modernização para uma cidade pode ser a digitalização de um serviço e para a outra pode ser a melhora na gestão dos contratos (com capacitação de servidores), ou mesmo integração de sistemas – não dá para sair por aí copiando cases de sucesso sem mapear todas as demandas e potencialidades pré-existentes!

Dentre os temas que serão tratados temos a apresentação de algumas premissas fundamentais que podem nortear os futuros prefeitos, reflexões sobre os diferentes conceitos de “inovar na gestão pública” bem como a importância do dimensionamento dos recursos disponíveis para modernização (financeiros, humanos e tecnológicos).

Os responsáveis pela construção deste material foram Fúlvio Albertoni e Tadeu Saravalli

Fúlvio Albertoni é Graduado em Processamento de Dados pelo Centro de Ensino Superior (CES), especialista em Administração Pública (Faculdade Machado Sobrinho) e em Planejamento e Uso do Solo Urbano (IPPUR/UFRJ), com Mestrado em Políticas Sociais e Gestão Pública (UFJF) e Master em Liderança e Gestão Pública (MLG) pelo CLP – Liderança Pública, com módulo internacional na Harvard Kennedy School. Servidor efetivo da PJF (licenciado), como Técnico de Nível Superior em Planejamento, desde agosto de 1992, onde também foi Secretário da Fazenda de janeiro de 2013 a fevereiro de 2021, subsecretário de Receita, chefe do Departamento de Receitas Imobiliárias e Diretor do Departamento de Planejamento e Controle de Receitas. Ex-Diretor Presidente da Empresa Municipal de Pavimentação e Urbanização de Juiz de Fora. Atuou como Presidente do Conselho Fiscal da Companhia de Saneamento Municipal de Juiz de Fora e foi um dos fundadores e Vice-Presidente do Fórum Nacional dos Secretários da Fazenda e Finanças da Frente Nacional dos Prefeitos. Trabalhou como consultor da FGV/Projetos SP. Atua como professor do curso ministrado pelo CLP em parceria com a Fundação Milton Campos, do Programa Gestão e Efetividade – desde 2019. Sócio Fundador da empresa Consultecno GP, que atua na melhoria da Gestão Pública, com ênfase na eficiência fiscal, onde vem executando trabalhos como Consultor em Finanças Públicas da Gove e Parceiro Técnico da Comunitas.

Tadeu Saravalli é Advogado e Consultor na área de Direito Público há mais de 20 anos e com experiência na gestão pública em cargos na esfera municipal e estadual na Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência, Tecnologia e Inovação de São Paulo. É mentor no Parque Tecnológico de Botucatu, no Instituto Embraer e Co-Fundador do Ecossistema de Inovação Voti Valley. Doutorando em Ciências Sociais (Relações Internacionais e Desenvolvimento) na UNESP, Master em Liderança e Gestão Pública pelo Centro de Liderança Pública com módulo internacional na Harvard Kennedy School of Government e Educação Executiva na Blavatinik School of Government da Universidade de Oxford. É pesquisador do Grupo de Pesquisa dos BRICS na UNESP e no Núcleo de Estudos em Cidades Inteligentes e Sustentáveis (NECIS) da FEA-USP. Membro da Comissão Estadual de Privacidade, Proteção de Dados e Inteligência Artificial e Membro da Comissão Estadual de Tecnologia e Inovação, ambos na OAB/SP. Recebeu o Prêmio Líder Destaque do CLP nos anos 2018 e 2019.

Como gerir e modernizar a Administração Pública

 É comum que quando se pensa em “modernização” o gestor público municipal sempre olhe “para fora” buscando por experiências exitosas de outros governos que, por ventura, possam se encaixar perfeitamente aos desafios e demandas da própria Prefeitura no qual trabalha. Apesar de muito válido, antes mesmo de buscar experiências que possam resolver lacunas da gestão, é necessário conhecer de fato quais as demandas locais e de que tipo de modernização estamos falando: melhorias de processos? Novos sistemas? Descentralização de políticas públicas? São muitos exemplos!

O gestor público tem como atribuição administrar a coisa pública, buscando o bem comum da sociedade a que se destina, obedecendo aos princípios constitucionais  e em conformidade com as normas administrativas vigentes. Esta definição norteia a Gestão Pública e para dar efetividade a estes preceitos, devem constar no Plano de Governo ações que privilegiem a efetiva aplicação destas diretrizes, principalmente no que se refere ao princípio da eficiência na gestão e modernização da Administração Pública.

Mas, para isto é necessária inovação e soluções inteligentes com o uso da tecnologia, de forma que estes arcabouços legais e normativos não se tornem instrumentos que dificultem a administração pública municipal, pois hoje cada vez mais a gestão pública deve ser eficiente (fazer de maneira adequada), eficaz (alcançar o resultado planejado) e efetiva (o resultado alcançado atender os anseios da sociedade).

O Prefeito/a deve ser ambicioso/a na gestão e modernização da Prefeitura em vários setores da Administração, porém também deve ser realista. As melhores metas no setor público são coisas possíveis. 

Na prática, o Prefeito/a deverá fazer um levantamento dos serviços e processos que poderão ser modernizados (informatizados, digitalizados, etc) e por meio de gestão obter melhores resultados e oferecer melhores serviços ao cidadão.

Por isto, as políticas públicas devem ser planejadas para que sejam executadas dentro da legalidade, cumprindo as normas existentes, com o menor custo e maior benefício. O planejamento deve proporcionar a obtenção do resultado previsto e que este resultado se transforme em benefício de fato para o público-alvo da política pública implementada.

Recomendamos que acesse e leia o estudo que o vídeo aborda, Gestão Pública Contemporânea: do movimento gerencialista ao pós-NPM. Nele, o autor Pedro Cavalcanti discute a nova gestão pública e as tendências em termos de princípios e diretrizes de gestão, bem como as transformações que permearam a administração pública nas últimas décadas.

Pontos fundamentais para a Modernização e Inovação na Gestão Pública

 Algumas premissas são fundamentais para o gestor que queira contribuir efetivamente para a modernização da gestão de sua cidade. Elas envolvem a noção de que a modernização caminha lado a lado com responsabilidade democrática, abertura para o diálogo e integração de sistemas e pessoas!

Desburocratização: Uma administração pública com o uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação como suporte ao processo de modernização administrativa, promovendo iniciativas integradas de modernização, assegurando a articulação entre as três principais dimensões de intervenção (pessoas, organização e tecnologia) gerando a apropriação destes processos pelo seu corpo técnico de forma a possibilitar a sua continuidade, manutenção e aprimoramento permanente.

Responsabilidade social e fiscal: Tornar a administração pública parceira da cidadania e do desenvolvimento social e econômico do município, estabelecendo uma reorganização   administrativa para promover reduções de despesas e ganhos de eficiência pela simplificação e racionalização de estruturas.

Administrar para a sociedade: A modernização da administração pública deve ser conduzida de forma a ajustá-la aos recursos financeiros disponíveis e priorizando a melhoria da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos e empresas.

Participação da sociedade: Além da melhoria na qualidade dos serviços prestados aos cidadãos pela administração, deve existir de uma maior proximidade e capacidade de diálogo entre a administração e a sociedade, para que esta expresse suas necessidades e iniciativas de forma a serem implementadas pelos diversos órgãos da administração pública municipal.

Transparência: A sociedade atual exige que os atos dos seus gestores sejam publicizados, para que além do controle interno e dos controles externos (Tribunais de Conta, Ministério Público e Câmara de Vereadores), possa ocorrer o principal controle que é o social, para isto todas as ações da administração pública devem ser apresentadas para a sociedade de forma transparente e compreensível, de forma que a mesma saiba como estão sendo utilizados os recursos públicos do município, pois o “DINHEIRO PÚBLICO É DA NOSSA CONTA”.

Ampliando o olhar sobre Inovação para os Planos de Governo

 A pandemia mudou a forma dos servidores públicos atuarem, hoje cada vez mais verificamos que o mais importante não é a presença física e o horário rígido a ser cumprido, mas sim o resultado esperado, dentro do prazo definido, não importa que seja presencialmente ou em “home office”, o fundamental é que tenhamos bem definido o processo de trabalho e suas metas – eficiência, eficácia e efetividade – para isto temos que ter sistemas que possibilitem o acompanhamento dos processos de trabalho principalmente sua execução, e também que seja revisto o modelo de relação entre a Prefeitura e seus servidores, inclusive com a modernização do Estatuto do Servidores e o Plano de Carreiras, possibilitando que possamos fazer mais com menos.

Outra ação importante que fortalece o “fazer mais com menos”, são os sistemas de acompanhamento da execução orçamentária e financeira, partindo e integrando desde da fase de planejamento PPA, LDO e LOA, quanto a execução de fato, tendo como origem o processo licitatório, a contratação, o pedido, o recebimento com conferência, a distribuição, o estoque e o pagamento, tudo em um sistema único, evitando assim o desperdício de tempo e recursos e dando mais transparência a todo o processo.

Por falar em transparência este é um ponto fundamental da modernização da administração, pois as informações de gestão devem ser públicas, as receitas, as despesas, os investimentos, as obras, as compras e licitações, os contratos, os auxílios, os servidores, os dados contábeis, os atos do governo como um todo, pois esta é a melhor forma de prestar conta de uma gestão para a sociedade, mas não basta simplesmente disponibilizar estes dados, eles devem sempre estar atualizados e apresentados de forma compreensível, isto sim faz com que o Governo esteja de portas abertas para a população e em acordo com as orientações dos órgãos de controle. A esse respeito, é importante conhecer o e-SIC da Controladoria Geral da União.

Daniel Laporta, assessor técnico do Centro de Gestão do Conhecimento, Pesquisa e Inovação de São Paulo, aborda novos olhares para modernização e exemplifica formas de abordá-la no vídeo abaixo do  programa ALESP Conecta.

LEITURA COMPLEMENTAR

DE MASCARENHAS, Carlos Cezar et al. Modernização da gestão pública: da burocratização à inovação nos processos. Revista de Ciências da Administração, v. 7, n. 14, p. 269-288, 2005.

Garantindo recursos financeiros, humanos e tecnológicos para a modernização

Um dos maiores desafios para a modernização da gestão pública é ter recursos financeiros e humanos para realizar os processos de modernização, por isso são necessárias algumas ações que podem auxiliar neste processo.

No caso específico dos recursos financeiros o primeiro passo é buscar o equilíbrio fiscal, ou seja, melhorar as receitas e diminuir as despesas, sem prejudicar os serviços prestados à população. Desta forma é possível conseguir recursos para investimentos, sendo que este assunto é tratado de forma mais específica no Módulo 2 –  Finanças Municipais.

Uma forma de também ampliar a capacidade de investimento na modernização da administração é através das instituições financeiras, que oferecem programas de financiamento para este fim, como: Programa de Modernização da Administração Tributária e Gestão dos Setores Sociais Básicos (Links to an external site.)(PMAT), Programa Nacional de Apoio à Modernização Administrativa e Fiscal dos Municípios Brasileiros (Links to an external site.) (PNAFM), Pró-Cidades.

Além do investimento para modernização, outro ponto importante é a manutenção e aperfeiçoamento contínuo deste processo, e uma solução criativa para isto é a criação de um Fundo Municipal de Inovação da Gestão, com receitas próprias definidas e voltadas para ações de modernização da gestão pública e melhoria do atendimento do cidadão.

Quanto aos recursos humanos, é necessário montar uma equipe técnica, partindo primeiramente dos quadros efetivos da Prefeitura, que sempre possuem bons técnicos, que, muitas vezes não estão bem alocados e se tornam desestimulados diante de propostas de mudança. Há também a possibilidade de buscar talentos externos, por meio de processos seletivos técnicos e amplamente divulgados, que sempre tem o potencial de atrair pessoas engajadas e com vontade de fazer a diferença.

Como também nos recursos financeiros, nos recursos humanos não basta somente montar uma boa equipe, mas também deve se capacitar continuamente esta equipe e todos os servidores públicos, para que os mesmos estejam cada vez mais preparados para obter os melhores resultados nas suas áreas de atuação e também migrar para outras áreas que possuam mais afinidade, sempre buscando a satisfação dos serviços prestados à sociedade.

Um suporte importante é fornecido por organizações sociais, como a Comunitas, que atuam na modernização do setor público, mas também pela Confederação Nacional de Municípios (CNM), Frente Nacional de Prefeitos (FNP), Associação Brasileira de Municípios (ABM), Associações de Municípios Estadual ou Regional, Consórcios Intermunicipais, e os próprios governos Federal e Estadual, que muitas vezes possuem na sua estrutura setores de apoio aos municípios.

Também são importantes meios de inovação com custo de investimento reduzido a utilização de softwares públicos de gestão, como é o caso do e-Cidade, que compõem o Programa de Governo Digital, instituído pelo Governo Federal, para modernização da administração pública de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios e é compartilhado sem ônus no Portal do Software Público Brasileiro. 

Modernizando a Gestão de Pessoas: recursos humanos para entregar melhores serviços

Na página “Garantindo recursos financeiros, humanos e tecnológicos para a modernização”, falamos sobre a importância dos recursos humanos: da busca de pessoas mais aptas e sua alocação, até o desenvolvimento da equipe.

Os problemas da gestão de pessoas no Brasil são antigos e a busca por suas soluções sempre são encaradas de forma pontual e em ciclos de descontinuidade no seu enfrentamento.

São pessoas que formulam, implementam e acompanham as políticas públicas. São pessoas que estarão por trás da inovação no município, da gestão dos novos projetos, da entrega de serviço público de qualidade, das finanças e da tecnologia. Assim, garantir recursos humanos para a modernização do setor público passa também pela modernização das práticas de gestão de pessoas, a fim de termos uma gestão efetiva e eficiente e que ofereça os melhores serviços ao cidadão.

Já pensou se conseguíssemos, além de selecionar as melhores pessoas para cada posição chave, garantir as oportunidades para que elas possam fazer o seu melhor?

Outros lugares no mundo já pensam estrategicamente sobre isso. O Reino Unido, por exemplo, foi elencado por um índice de Oxford como o Serviço Civil mais eficiente do mundo em 2019. Lá, existe uma Unidade Central de Gestão de Pessoas ligada diretamente ao primeiro Ministro.

Além disso, cargos de Liderança devem ser ocupados equilibrando mérito e confiança e com base em uma competição aberta e justa. No Chile, foi desenvolvido o Sistema de Alta Direção Pública, que contribui para a profissionalização do serviço civil por meio de processos estruturados de Seleção para cargos de Liderança.

No Brasil, estados e municípios também já começaram práticas inovadoras em Gestão de Pessoas. Além disso, especialistas, gestores públicos e a sociedade civil têm se unido em torno do tema.

Confira o guia de recomendações e boas práticas “Gestão de Pessoas para Lideranças Municipais”, do Movimento Passos à Frente.

Como modernizar a gestão de pessoas

Em primeiro lugar, é preciso partir da realidade de cada município. A partir daí, as experiências e evidências mostram que existem alguns fatores que podem alavancar os resultados das práticas de gestão de pessoas:

  1. Políticas diferenciadas para Lideranças
  2. Engajamento no Setor Público
  3. Atuação Sistêmica e Mudança de cultura

Políticas com foco em Lideranças: os cargos de livre provimento no setor público ocupam posições críticas e são os gestores responsáveis por formular e implementar políticas-chave do governo, gerenciar grandes equipes, administrar recursos públicos e prestar contas junto aos órgãos de controle e a sociedade. Experiências internacionais mostram a importância da profissionalização desta camada da administração pública, que frequentemente se encontra estruturada em uma carreira chamada “Serviço Civil Sênior” ou “Serviço Civil Executivo”, com políticas de atração, seleção, desempenho e desenvolvimento específicas.

Você pode acessar aqui um Guia Prático de Identificação de Cargos de Liderança.

  • Atração: para atrair as pessoas mais aptas para cargos de Liderança, é preciso ter os incentivos certos em termos de desenvolvimento e oportunidade de atuação. Hoje, existem algumas barreiras para que pessoas tanto de fora quanto de dentro do setor público não queiram ocupar tais cargos, como 1) falta de processos de pré-seleção transparentes e com ampla divulgação; 2) remuneração não compatível com as responsabilidades e riscos e 3) percepção de riscos jurídicos por estar numa posição de tomada de decisão.
  • Seleção: alguns estados e municípios brasileiros já começaram a inovar, com processos de Pré-Seleção de Lideranças. Alguns exemplos são Santos, Rio Grande do Sul, Minas Gerais e Ceará. Estes processos são inspirados nas experiências de países como Chile e Reino Unido e pressupõem um equilíbrio entre mérito (competências para o cargo) e confiança (alinhamento político). O processo não só garante as pessoas mais aptas para os desafios, mas abre oportunidade para pessoas de dentro e de fora do setor público que normalmente não ocupariam estes cargos.
    Você pode acessar aqui um Guia Prático de Pré-Seleção para Cargos de Liderança .
  • Gestão de Desempenho e Desenvolvimento: Dar clareza dos objetivos e cobrar resultados é parte primordial de uma gestão que busque melhorar a entrega de serviços públicos. Bons processos de pré-seleção contribuem nesse desafios (veja aqui perfis de vaga). No entanto, é necessário também apoiar o desenvolvimento das Lideranças para alcançá-los. Ciclos de Desempenho devem contar com a definição de metas para Lideranças, voltadas para a sociedade, e seu monitoramento para garantir entregas para os cidadãos e reconhecimento do bom desempenho. Ciclos de Desenvolvimento devem partir de uma matriz de competências para as Lideranças, sobre a qual é feito um Plano de Desenvolvimento Individual, acompanhado por meio de feedbacks do gestor e executado em ações que podem incluir treinamentos, mentorias, novos desafios, etc.

Você pode ler aqui um Guia Prático de Desempenho e Desenvolvimento de Lideranças.

Engajamento no Setor Público: Diversos estudos dos setores público e privado demonstram que pessoas mais engajadas com o seu trabalho entregam melhores resultados – esta é uma ferramenta poderosa nas mãos das Lideranças com suas equipes. Ao contrário de motivação (uma característica individual e interna de cada pessoa), o engajamento é um sentimento coletivo de alinhamento dos objetivos da equipe e da organização.

Ações específicas de engajamento podem ser diferentes para cada contexto. Ainda assim, algumas práticas gerais têm impacto positivo, como: dar clareza da contribuição individual para os resultados da organização (o que pode acontecer através de processos de gestão de Desempenho); reconhecer o bom desempenho; valorizar os servidores (através de campanhas e premiações); alocar pessoas de acordo com as suas preferências; realizar a co-construção de metas com a equipe e promover ambientes de confiança.

Atuação Sistêmica e mudança de cultura: Para realizar essas iniciativas de forma sistêmica as experiências e evidências demonstram que a existência de uma Unidade Central de Gestão de Pessoas é central e deve ter uma atuação legítima, estratégica e inovadora. Em muitas organizações públicas brasileiras, órgãos de RH estão sobrecarregados com atividades operacionais, como pagamento de pessoal, benefícios, aposentadorias e licenças, sem capacidade instalada para pensar Gestão de Pessoas nas suas dimensões mais estratégicas. Daí, a existência de uma Unidade Central, com uma equipe dedicada para estes processos e com um olhar estratégico e transversal, pode contribuir para a modernização da gestão de pessoas, maior eficiência do setor público na entrega de serviços ao cidadão e garantidora de perenidade que propicie uma mudança de cultura de longo prazo.

Experiências internacionais mostram a importância deste tipo de unidade, frequentemente ligada diretamente ao Presidente ou Primeiro Ministro. Como o Office of Personnel Management , nos Estados Unidos, a Dirección Nacional del Servicio Civil, no Chile e a Public Service Commission, em Singapura.

Uma nova visão sobre as políticas de gestão de pessoas

 É possível!

Uma nova visão sobre as políticas de gestão de pessoas, com foco em lideranças, mais do que ser alavanca para a gestão pública e entregar melhores serviços públicos à sociedade, está ao alcance das mãos de todos os prefeitos: é possível fazer já e deixar um legado!

Experiências recentes no Brasil, em diferentes estados, dos mais diversos partidos políticos, demonstram que buscar a governabilidade garantindo mérito e confiança nos cargos de liderança (livre-provimento), com gestão de desempenho e desenvolvimento, construindo uma atuação sistêmica com foco em melhores entregas nas políticas públicas é o caminho que precisamos percorrer e você poderá fazer parte da consolidação desta mudança.

Legislação indispensável para Gestão e Modernização da Administração Pública

 O gestor público que pretende modernizar a gestão com consistência tem que entender todo o funcionamento da estrutura da máquina pública, suas limitações, obrigações legais e instrumentos já disponíveis. Para isso, há um extenso arcabouço legal que fornece os elementos básicos para esta compreensão. Abaixo, listamos apenas as principais leis federais que norteiam diversos aspectos da gestão pública. Como lição de casa, fica o mapeamento da legislação municipal indispensável para um bom gerenciamento da Prefeitura.

LEGISLAÇÃO INDICADA

  • Constituição Federativa do Brasil 1988;
  • Constituição Estadual;
  • Lei Orgânica Municipal;
  • Estatuto dos Servidores Públicos Municipais (quando houver);
  • Lei Federal nº 4.320, de 17 de março de 1964, institui normas gerais de direito financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal;
  • Lei nº 8.429,  de 2 de junho de 1992, trata da improbidade administrativa;
  • Lei Federal nº 8.666, de 21 de junho de 1993, institui normas sobre licitações e contratos da Administração Pública;
  • Lei Federal nº 8.987, de 12 de fevereiro de 1995, dispõe sobre o regime de concessão e permissão da prestação de serviços público;
  • Lei Complementar nº 101, de 04 de maio de 2000, estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências;
  • Lei Federal n° 10.520, de 17 de julho de 2002. Dispõe sobre a modalidade de licitação na modalidade pregão, inclusive de forma eletrônica;
  • Lei nº 11.079, de 30 de dezembro de 2004, institui normas gerais para a licitação e a contratação de parceria público-privada no âmbito da administração pública;
  • Lei Federal nº 12.257, de 18 de novembro de 2011, regula o acesso à informação (LAI – Lei de Acesso à Informação).

Não podemos esquecer que o gestor público só pode fazer o que a lei autoriza e muitas propostas de modernização vão demandar alterações na legislação, logo, esse conhecimento é elementar para implementar mudanças positivas para a sociedade!

VÍDEO-AULA | Com Daniel Annenberg, ex-secretário municipal de Inovação e Tecnologia de São Paulo 

Jornada para Futuros Prefeitos | Gestão e modernização da gestão pública, com Daniel Annenberg

Daniel Annenberg , ex-vereador de São Paulo (2017-2020 e 2021-2023) e ex-secretário municipal de Inovação e Tecnologia de São Paulo

Consultor associado do Instituto i, formou-se em Administração Pública na Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Ciências Sociais na Universidade de São Paulo (USP). Foi Vereador pela cidade de São Paulo entre 2017-2020 e 2021-2023 É autor do projeto de lei que instituiu a Política Municipal de Linguagem Simples – Le 17.316/2020 -, e do projeto de lei que cria o Dia Municipal de Atendimento ao Cidadão. De 2017 a 2019, assumiu a Secretaria de Inovação e Tecnologia (SMIT), onde trabalhou para melhorar o atendimento ao cidadão, ampliou os programas de inclusão digital, aprimorou a área de tecnologia da informação e fomentou a área de inovação em governo. Entre 2011 e 2016, esteve à frente do Detran-SP, o maior órgão de trânsito da América Latina.

Daniel é um dos idealizadores e o primeiro superintendente do programa Poupatempo, entre 1996 e 2006. O projeto é reconhecido internacionalmente pelo padrão de qualidade no atendimento ao cidadão. Vários Estados e países, como Portugal, adotaram programas inspirados nos conceitos e resultados do Poupatempo.

VÍDEO-AULA | Com Fernanda Campagnucci, diretora executiva na Open Knowledge Brasil

Jornada para Futuros Prefeitos | Gestão e modernização da gestão pública, com Fernanda Campagnucci

Fernanda Campagnucci, Diretora executiva na Open Knowledge Brasil

Fernanda é atual Diretora-executiva da Open Knowledge Brasil. De 2013 a 2019, Fernanda atuou como gestora pública na Prefeitura de São Paulo, tendo sido responsável pela política municipal de transparência, abertura de dados e integridade na Controladoria Geral do Município, além de ter liderado projetos de tecnologia, inovação e governo aberto na Secretaria Municipal de Educação. Graduada em Jornalismo e mestre em Educação pela Universidade de São Paulo, é doutoranda em Administração Pública e Governo na Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV). Especialista em Transparência e Accountability pela Universidade do Chile (2014), foi fellow de Governo Aberto da Organização dos Estados Americanos (2015), Líder de Dados Abertos do Open Data Institute (2016) e fellow de governo da Unidade Operacional Governança Digital da Universidade das Nações Unidas, a UNU-EGOV (2018). Integrou a Comissão de Transparência (CET) do Tribunal Superior Eleitoral (2021-2022), além de ter atuado no conselho consultivo da Associação Data Privacy BR. É professora convidada do Insper nos cursos de Compliance e de Inovação no Setor Público, além de Pesquisadora de Pós-doutorado (Postdoctoral Researcher) na University of Münster (Universidade de Münster, na Alemanha) e Consultora na Open Government Legislation and Best Practices – UNESCO (Legislação e Melhores Práticas de Governo Aberto). 

Dá play e assiste:

E então?

Estamos finalizando a formação Gestão e Modernização da Administração Pública. Aqui, o foco foi ampliar o conceito de “modernização” encarando como algo que vai variar muito de município para município, a depender das demandas locais, nível de informatização dos processos, recursos disponíveis ou mesmo capacitação da equipe técnica.

O mais importante é que você, candidato, aprenda que quando o assunto é modernização da Gestão Pública, não existe receita de bolo. Modernizar algo é fazê-lo reflexo de seu tempo. Desta forma, talvez para a sua prefeitura, a digitalização não seja um gargalo a ser contemplado, mas o próprio desenho de fluxo institucional e a  governança da prefeitura. Cabe à você e sua equipe estabelecerem, antes de mais nada, uma escuta junto aos servidores públicos/burocracia e a população, a fim de compreender onde que se está e para onde se quer ir.

 

O que não devo esquecer sobre este módulo?

  1. “Modernizar” a gestão pública demanda diferentes tipos de recursos: financeiros, humanos e tecnológicos em níveis diferenciados, a depender do contexto de cada município.
  2. Algumas premissas são fundamentais para a modernização e inovação na gestão pública e podem nortear futuros prefeitos e equipes: desburocratização, responsabilidade social e fiscal, administrar para a sociedade (e com a participação dela) e transparência.
  3. Conhecer a legislação-base da Administração pública (desde a Constituição até os estatutos municipais) é fundamental para compreensão das obrigações legais, limitações e instrumentos já disponíveis. Não podemos esquecer que o gestor público só pode fazer o que a lei permite e, muitas propostas de modernização vão demandar alterações na legislação.
  4. É necessário analisar os desafios impostos pela pandemia a favor da modernização, como no oferecimento de serviços digitais, ou mesmo no estabelecimento do home office como uma ferramenta de otimização de resultados (e também recursos públicos).