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Certificado de Conclusão

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Para receber o Certificado de Conclusão da trilha Guia para Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público, envie um artigo de até 2 páginas (aproximadamente 1000 palavras) escrito a partir do que você aprendeu para [email protected] . Sinta-se a vontade para, neste documento, compartilhar os principais aprendizados, uma reflexão ou uma análise livre no tema explorado durante a Trilha. O certificado será enviado para o seu email de cadastro e aqueles artigos que se destacarem poderão ser publicados no blog da Plataforma.

Módulo 5
Visão geral da fase de escolha de desafios e definição de indicadores
O processo de definição de problemas de uma jornada de inovação é permeado por incertezas. Imagine fazer uma maratona e ser surpreendido por uma forte neblina que tira a visibilidade sobre o caminho a ser percorrido e o que te espera após a linha de chegada. Parece desconfortável, certo? Nesse momento, somente uma bússola poderia te ajudar a atravessar esse desafio. No Programa de Transformação, a Fase 3 funciona como essa bússola. Ela tem o objetivo de reduzir essa sensação de incerteza e aumentar a visibilidade sobre onde é desejável chegar após a resolução dos problemas, ou seja, qual é a linha de chegada.

 

Por isso, na Fase 3 os municípios participantes escolheram os desafios que haviam sido trabalhados na Oficina 2 e os refinaram definindo objetivos e indicadores para seu monitoramento. Assim, ganha-se maior clareza sobre os o percurso a ser explorado ao longo da jornada e, sobretudo, na Pesquisa de Campo, que é a próxima fase do Programa de Transformação. A seguir, estão detalhadas as metodologias e atividades adotadas na Oficina 3, dedicada ao desenho de indicadores para acompanhamento de desafios.
Oficina 3 | Desenho de indicadores para acompanhamento dos desafios
  • Objetivo: Selecionar um desafio prioritário, definir seus objetivos e os indicadores para seu monitoramento.
  • Realizada em 11/03, pela plataforma de videoconferência Zoom.
Metodologias e atividades da oficina de desenho de indicadores para acompanhamento dos desafios
A definição de bons indicadores é um dos fatores de sucesso para o monitoramento de um projeto. Por isso, a Oficina 3 começou com um momento expositivo sobre a importância de uma estratégia de monitoramento e o papel do desenho de indicadores.

 

Monitorar é acompanhar e analisar periodicamente a “temperatura nos termômetros” instalados em atividades-chave identificadas previamente na lógica operacional de um projeto. Se a “temperatura subir ou descer” acima dos padrões esperados, este é um sintoma de que alguma atividade, em algum lugar, não está se comportando conforme o esperado. Por isso, para um monitoramento bem sucedido, é preciso ter vários “termômetros” instalados em processos estratégicos de um programa ou projeto social a ser monitorado. Assim, podemos analisá-los para: acompanhar processos, corrigir problemas ou compreender lógicas de intervenção.

 

Um bom sistema de monitoramento tem algumas características próprias: suas informações estão sempre atualizadas, ele tem fácil acesso, ajuda na tomada de decisão rápida, é checado com frequência e traz segurança. Além disso, o monitoramento pode ser definido, essencialmente, como uma rotina de levantamento e acompanhamento de evidências que gera os insumos necessários para análise e tomada de decisão rápida sobre a trajetória de um projeto.

 

Considerando que o monitoramento é baseado em evidências, há uma série de características recomendáveis também para os indicadores: específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes, e tempestivos (oportunos). Juntas, essas características foram a sigla SMART, em inglês. Veja a seguir mais detalhes para cada um desses atributos:

 

  • Específico: deve proporcionar informações claras sobre um determinado contexto. A especificidade faz referência à necessidade da descrição do indicador estar diretamente relacionada com as condições de mudança que se deseja alcançar.
  • Mensurável: refere-se à necessidade de se ter informações disponíveis suficientes, ou seja, que possa ser medido.
  • Alcançável: indica que a operacionalização do indicador é viável. O indicador (ou informação) deve ser alcançado a um custo razoável, utilizando um método de coleta apropriado.
  • Relevante: o indicador deve estar diretamente ligado ao fenômeno de interesse e é sensível às mudanças. Os indicadores devem ser relevantes para as pessoas que irão utilizar seus dados.
  • Tempestivo (oportuno): as informações sobre um indicador devem ser coletadas na hora certa para influenciar as decisões de gestão.

Diante desse contexto, os grupos dos municípios executaram duas atividades derivadas da ferramenta Objectives and Key Results (OKR), que pode ser traduzida como Objetivos e Resultados-chave. Derivada da gestão ágil, ela é utilizada quando há a necessidade de acompanhar e mensurar a implementação de uma solução. Para baixar a ferramenta OKR, clique aqui.

 

Na primeira atividade, os participantes foram organizados em uma sala para cada município. Então, em seus respectivos grupos, levantaram cinco objetivos para três eixos temáticos:

  • Objetivos institucionais: o que minha organização está tentando alcançar com esse projeto?
  • Objetivos de projeto: o que esperamos alcançar com a conclusão e sucesso do projeto?
  • Objetivos da equipe: quais os objetivos específicos da equipe que está participando da jornada?

Depois de listar vários objetivos, as equipes selecionaram apenas um deles, que se demonstrasse proeminente diante do contexto do desafio de gestão de pessoas escolhido pelo município. Uma diretriz importante é que os objetivos devem estar conectados entre si, apresentando coerência como um conjunto de objetivos. Veja no quadro abaixo um exemplo da atividade adaptada à temática de editais públicos.

Definidos os objetivos, foi hora de selecionar indicadores e seus respectivos prazos de verificação. Nesta atividade, é importante destacar as características SMART dos indicadores, a fim de garantir que possam ser de fato medidos. Além disso, a periodicidade de verificação deve estar adequada ao contexto do projeto. Se o objetivo do projeto fosse melhorar uma plataforma, por exemplo, o prazo ideal para verificar se houve aumento nos acessos da plataforma após-melhoria seria alguns meses após sua implementação, e não durante o projeto.

 

Com isso em mente e ainda divididos em grupos, os participantes desenharam dois indicadores e seus respectivos prazos de verificação. Por fim, os grupos foram desfeitos e os participantes retornaram à plenária para apresentar o resultado final de cada atividade. Veja abaixo um exemplo da atividade, novamente adaptada à temática de editais públicos.
Resultados da Oficina 3
Os municípios chegam ao final da Oficina 3 com os objetivos de seus desafios definidos, bem como indicadores e métricas de acompanhamento desenhadas. Assim, adquire-se também maior clareza sobre o problema que será explorado ao longo da próxima etapa, a pesquisa de campo. Esse é início da elaboração de uma estratégia de monitoramento que fará parte da rotina das equipes não só ao longo de toda a jornada, como também ao final dela, fomentando a prática de monitoramento baseado em evidências na gestão pública.

 

Resultados da Etapa 1, de Inspiração e Escolhas dos Desafios
A Etapa 1, focada na inspiração dos municípios e na escolhas dos desafios a serem trabalhados na jornada foi encerrada em março (relembre as fases que compõem a Etapa 1 na imagem abaixo). As cidades chegaram ao final desta etapa com os desafios definidos e seus respectivos indicadores mapeados. Agora, estão prontas para planejarem como será conduzida a pesquisa de campo, momento dedicado à exploração do problema a partir da perspectiva dos usuários, ou seja, de quem está imerso no contexto do desafio. Para saber mais sobre como foi a Etapa 1, não deixe de ouvir nosso podcast Conversa Pública: Gente em Foco, dedicado ao Programa de Transformação.
Módulo 4
Visão geral da fase de mapeamento de desafios

Na fase de inspiração foi compartilhado o conceito do processo de design, representado pela imagem abaixo. Neste processo, tudo começa com o diagnóstico preliminar, dedicado ao entendimento inicial dos desafios prioritários enfrentados em determinado contexto. Por isso, é nesta etapa que explora-se o contexto do desafio, a fim de identificar e definir problemas.

Em linhas gerais, o objetivo do diagnóstico inicial é escolher os focos de projeto para a política pública que será trabalhada. Nele também são investigadas as causas e consequências dos problemas mapeados, buscando compreender como elas se manifestam no mundo real. Tudo isso tem sido realizado ao longo da fase de mapeamento de desafios do Programa de Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público.

 

Esse é o momento em que os atores-chave envolvidos no processo estão mergulhando no contexto de seus respectivos municípios para definir os grandes desafios que serão trabalhados nos próximos meses. Vale mencionar que, depois do diagnóstico inicial, virá a pesquisa de campo, quando será obtido um entendimento profundo do problema identificado no diagnóstico preliminar. O que acontecerá, principalmente, a partir de atividades de escuta com os usuários, ou seja, com as pessoas diretamente impactadas por seus desafios.

 

No Programa de Transformação, o diagnóstico preliminar será realizado ao longo de três oficinas. A primeira é dedicada à exploração de contexto de gestão de pessoas de cada equipe. Enquanto a segunda tem foco no mapeamento de problemas. Depois dessas duas oficinas, será o momento dos municípios partirem para a terceira e última fase da etapa de inspiração e escolha dos desafios, que será detalhada futuramente.

 

Oficina 1 | Levantamento do contexto de gestão de pessoas e mapeamento de problemas
  • Objetivo: identificar a área em que estão concentrados os maiores desafios da gestão de pessoas dos municípios e os atores relacionados com esta área.
  • Realizada em 18/02, pela plataforma de videoconferência Zoom.

 

Metodologias e atividades da oficina para levantamento do contexto de gestão de pessoas e mapeamento de problemas

A oficina de mapeamento de problemas foi o primeiro momento do Programa de Transformação em que os participantes foram convidados a refletirem de forma propositiva sobre o contexto de suas áreas de gestão de pessoas. Todas as oficinas estão sendo conduzidas por meio do mapa colaborativo da plataforma Miro. Porém, antes dos exercícios no Miro, a oficina contou com um momento expositivo sobre inovação no setor público e sobre técnicas para definição de problemas. Assim, todos os municípios puderam ficar na mesma página antes de botar a mão na massa.

 

Mas, afinal, o que é inovação no setor público? E quais são as principais modalidades para inovar nesta área muitas vezes considerada engessada. De acordo com o OPSI (Observatório de Inovação no Setor Público Inovação), da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, inovação no setor público é quando as pessoas de uma organização implementam novos jeitos de resolver um problema e geram impacto social positivo.

E, como mencionado, ela pode se dar de diferentes maneiras, como investimento público em ciência, tecnologia e inovação (CTI), inovação via compras públicas, inovações institucionais econômicas, inovações institucionais políticas, inovações em serviços públicos ou inovações organizacionais no setor público. Durante a oficina, os municípios puderam ter contato com exemplos de ações inovadoras em todas essas modalidades, sentindo-se inspirados para o momento de identificação de desafios em seus respectivos contextos.

 

Como mencionado, parte da exposição desta oficina foi dedicada à definição de problemas. O conceito central para essa explicação é que “um problema é um resultado indesejado que motiva a busca por uma solução”. A partir desta definição, foram evidenciados quais são os erros comuns na definição de um problema e quais são as características de um problema bem definido, apontados na imagem abaixo.

Depois de apresentado esse referencial teórico, a oficina contou com três atividades: Barco à Velas, Mapeamento de Problemas, Quadro de Afinidades e Mapa de Atores. Essas dinâmicas foram realizadas com o objetivo de convidar os participantes a refletirem sobre as forças e fraquezas da gestão de pessoas em cada município, identificando pontos de melhoria que poderão ser trabalhados ao longo do Programa de Transformação, e os atores envolvidos no ecossistema de seus desafios. Cada município trabalhou em salas com os integrantes de suas equipes. E, ao final da atividade, um representante de cada time foi convidado a apresentar os resultados de seu município em plenária.

 

Na primeira delas, foi apresentada a imagem de um Barco à Vela e os participantes foram provocados a refletir, primeiro, sobre o que faz a gestão de pessoas e cada município avançar, ou seja quais seriam seus pontos fortes. Cada participante escreveu suas percepções em post-its do mapa colaborativo da plataforma Miro, os quais foram posteriormente posicionados na vela do barco. Em seguida, os participantes foram convidados a refletir sobre quais seriam as âncoras da gestão de pessoas em seus municípios, ou seja, os pontos fracos que freiam suas potencialidades. As percepções também foram registradas e compartilhadas no grupo de cada município.

 

Em seguida, a partir dos pontos fracos dispostos no Barco à Vela, os participantes iniciaram a segunda atividade, de Mapeamento de Problemas. Nela, cada município foi convidado a escrever, em seu respectivo grupo, o maior número de problemas possíveis. Todos eles, é claro, inseridos no contexto da gestão de pessoas. Aqui, a ideia foi mapear o maior número de desafios possíveis para, em seguida, buscar pontos de convergência entre esses desafios.

 

É aí que entra a terceira atividade da oficina, chamada de Quadro de Afinidades. Nela, os participantes foram orientados a analisar os problemas mapeados na segunda atividade e agregar os post-its com problemas que apresentam pontos de convergência. Esse processo dá origem a quadros ou diagramas de afinidade, que permitem a identificação de insights e, consequentemente, a apresentação dos desafios mapeados de forma sintética e coerente. Depois de realizar este agrupamento, os municípios chegaram a diferentes grupos temáticos de problemas. A partir daí, foram orientados a selecionar um grupo temático proeminente para trabalhar na próxima atividade.

 

A quarta e última atividade foi o Mapa de Atores aplicada quando é necessário identificar atores direta, indireta ou remotamente relacionados ao público-alvo mais afetado pelo problema. Essa atividade é organizada em um círculo com três níveis. No nível mais externo, os participantes mapearam quem são as pessoas e instituições indiretamente relacionadas ao público-alvo do tema selecionado. No nível intermediário, as equipes indicaram quem são as pessoas e as instituições relacionadas ao problema que têm contato direto com o público-alvo. E, por fim, na parte central do mapa, foram elencadas as pessoas diretamente afetadas pelo problema.

 

Resultados da Oficina 1

As equipes dos municípios chegaram ao final da primeira oficina da fase de Mapeamento de Desafios com a temática de seus desafios definidos e os atores mapeados. Dessa forma, criaram subsídios para imergir em seus problemas com mais propriedade na próxima oficina, que será dedicada ao mapeamento de causas e à seleção de desafios que serão trabalhados nas próximas fases do Programa de Transformação na Gestão de Pessoas no Setor Público.

 

Oficina 2 | Mapeamento de causas e efeitos
  • Objetivo: mapear as causas relacionadas com problemas selecionados, priorizá-las de acordo com os critérios de impacto e viabilidade e detalhar o problema, especificando seus usuários, necessidade e consequência.
  • Realizada em 25/02, pela plataforma de videoconferência Zoom.

 

Metodologias e atividades de mapeamento de causas e efeitos

Compreender as causas de um problema é uma forma de conhecê-lo a partir de uma perspectiva sistêmica. Quando se entende o que origina um problema, aumentam as chances de resolvê-lo com alto impacto. Por isso, a segunda oficina da fase de Mapeamento de Desafios foi dedicada à identificação das causas relacionadas aos desafios mapeados na Oficina 1. Para atingir esse objetivo, a Oficina 2 contou com três atividades: Espinha de Peixe, Matriz de Riscos e Redação de Problema.

 

A Espinha de Peixe é uma ferramenta utilizada para entender as variáveis que causam o problema inicial (para baixar a ferramenta, clique aqui). Nesta atividade, os participantes foram convidados a analisarem seus problemas e identificar causas a partir de quatro eixos, detalhados a seguir:

  • Processos: problemas em processos (ou ausência de) processos da área de gestão de pessoas;
  • Infraestrutura: estrutura física que causa o problema, espaços, mobiliário, conectividade, entre outros;
  • Regras: leis, decretos, normas, políticas ou regimento interno que causa o problema;
  • Pessoas: pessoas específicas, normas sociais, cultura que causa o problema.

 

Neste momento, os municípios foram divididos em salas com os integrantes de suas equipes e convidados a mapear, colaborativamente, o maior número de causas possíveis conectadas aos seus desafios de gestão de pessoas. Cada causa foi posicionada em um eixo da ferramenta, como pode observar-se no exemplo abaixo. Orientou-se que os participantes identificassem o maior número de causas possível no tempo da atividade. Isso porque o exercício seguinte da oficina concentrou-se no esforço de focalização e priorização de quais causas de acordo com o contexto de cada município.

 

A atividade 2, como mencionado, foi a Matriz de Riscos (para baixar a ferramenta, clique aqui). Geralmente, matrizes são utilizadas para identificar quais elementos melhor obedecem dois critérios relevantes para o contexto do projeto. Isso facilita o processo de consenso e tomada de decisões em equipe). Para construir uma matriz, primeiro os critérios são definidos e depois são posicionados nos eixos X e Y de um gráfico, dividido em quatro ou mais quadrantes. Os elementos, então, são dispostos na matriz levando em consideração seu comportamento em relação a cada um dos critérios. Ao final, os elementos que estiverem posicionados mais próximos ao quadrante superior direito são os mais aderentes aos critérios.

 

Para a atividade de Matriz de Riscos, os municípios novamente foram divididos em seus respectivos grupos. Colaborativamente, posicionaram as causas mapeadas no exercício de Espinha de Peixe na matriz. Ao final do exercício, as causas prioritárias puderam ser identificadas no quadrante superior direito da matriz. Então, os participantes foram convidados a selecionar uma delas para trabalhar no próximo exercício, de Redação do Problema.

 

Definir um problema corretamente é o primeiro passo para solucioná-lo. E um problema bem escrito possui algumas características específicas. Além do escopo bem definido, ele costuma ter um sujeito ou usuário claro. Uma forma de refinar a redação do problema e deixá-la ainda mais específica é incorporar à frase qual necessidade do usuário precisa ser atendida e quais serão as consequência de atendê-la. Ou seja, quais são os impactos primários da resolução daquele problema. Tendo isso em vista, os municípios, ainda divididos em salas com seus grupos, refinaram suas definições de problema.

 

Vale citar dois exemplos de problemas refinados durante a oficina: “Escola de Governo precisa de reformulação porque precisa garantir os processos de inovação” e “A área de gestão de pessoas precisa de condições para definir competências, contratar servidores e comissionados e acompanhar seus desenvolvimento para aumentar a motivação e produtividade dos funcionários e, assim, a eficiência e eficácia na gestão”.

 

Resultados da Oficina 2

Os municípios chegaram ao final da Oficina 2 com as causas de seus desafios mapeadas e priorizadas. Além disso, seus problemas foram refinados e serão utilizados como ponto de partida para a próxima oficina, de Definição de Indicadores. Ela será a terceira e última oficina da fase de Mapeamento de Desafios. Em seguida, os grupos se prepararão para um dos momentos chave da Jornada de Transformação da Gestão de Pessoas, a pesquisa de campo.

Módulo 3
Etapa de Imersão em Inspiração de Inovação em Gestão de Pessoas
Visão Geral

Qual é o meu sonho para a gestão de pessoas na minha prefeitura e quais desafios devem ser superados para isso? As equipes dos municípios participantes do Programa de Inovação para Gestão de Pessoas no Setor Público foram convidadas a refletirem particularmente sobre essa questão ao longo da etapa de inspiração. Essa foi a fase de estreia da jornada de inovação, em que dos seis municípios passaram por imersões virtuais para com especialistas de referência no tema, realizadas nos dias 04/02/2022 e 11/02/2022.

 

Além da oportunidade de conhecerem o trabalho de profissionais de alto escalão que trabalham com gestão de pessoas em seus municípios e estados diariamente e trazerem perguntas, os participantes tiveram a oportunidade de concretizar essa visão de futuro, que servirá de referência inspiracional ao longo de toda a jornada. Veja abaixo quem são os especialistas participantes das imersões e, a seguir, os destaques de ambos os encontros.

Destaques da primeira imersão para inspiração

O primeiro encontro, realizado no dia 04/02/2022, contou com a participação de dois especialistas, Fabrício Arbex e Márcia Regina Moralez, que compartilharam os principais desafios da gestão de pessoas da Prefeitura de São Paulo. Hoje, o município tem cerca de 125 mil servidores ativos, distribuídos em 23 secretarias e 31 subprefeituras, das quais todas têm uma unidade de recursos humanos local. Como abarcar o trabalho operacional, as necessidades de todos esses servidores e ainda conseguir inovar nesse contexto?

 

Uma das estratégias apontadas por Fabrício Arbex, atual Secretário Executivo da Prefeitura de São Paulo, é conectar o gabinete com as áreas técnicas das secretarias. Assim, ao passo que se garante que os colaboradores sejam ouvidos, mapeia-se as necessidades de mudança no âmbito da gestão de pessoas. Além disso, essa conexão é apontada como ideal para garantir sustentação às ações de gestão de pessoas implementadas. Outra conexão fundamental, evidentemente, é a com o gestor municipal. Com o fomento do prefeito às agendas de gestão de pessoas, cria-se um terreno fértil para a inovação.

Já para Márcia Moralez, um dos caminhos para transformar a gestão de pessoas no setor público é estruturar uma equipe de recursos humanos central robusta o suficiente para dar conta das demandas operacionais, e com sensibilidade abraçar as dores dos servidores. Hoje, Moralez considera um desafio encontrar o ponto de equilíbrio entre os anseios do servidor, o que a equipe técnica vê como necessidade e as agendas do governo. 

Quando esses desafios são superados, surgem experiências consideradas exitosas, como a implantação da bonificação por resultados, em que a remuneração é atrelada ao cumprimento das metas de governo. Para saber mais sobre a imersão para inspiração, veja a gravação completa do encontro aqui. 

 

Destaques da segunda imersão para inspiração

O segundo encontro, realizado no dia 11/02/2022, contou com a participação de especialistas que já passaram pelo Programa de Inovação na Gestão de Pessoas no Setor Público em anos anteriores: Fernanda Finotti e Iracema Castelo Branco. No encontro, elas puderam compartilhar um pouco dos resultados de suas jornadas que podem ser observados hoje no contexto de seus estados e municípios. O professor de gestão pública da Fundação Dom Cabra, Humberto Martins, também inspirou as equipes com sua experiência no estado de Minas Gerais.

Quando participou da jornada, Fernanda menciona que o desafio de Juiz de Fora era a modernização da gestão de pessoas. De acordo com a Secretária de Fazenda de Juiz de Fora, um dos resultados do problema endereçado foi a implementação, de forma integrada, da movimentação de processos online. Isso facilitou o decreto para teletrabalho, além de ter aumentado a eficiência dos processos e dos servidores públicos. O próximo passo desse trabalho, segundo ela, é realizar a alocação eficiente de servidores de acordo com os perfis necessários para cada secretaria.

Iracema agregou à discussão a perspectiva estadual. A subsecretária de Gestão de Pessoas do Rio Grande do Sul menciona que sua jornada culminou com um projeto de mudança de cultura. A evolução desta iniciativa foi a política de desenvolvimento e gestão de pessoas do estado, que foca em uma gestão compartilhada entre lideranças, órgãos setoriais de gestão de pessoas e o órgão central de gestão de pessoas.

O especialista e professor de gestão pública da Fundação Dom Cabral, Humberto Martins, por sua vez, trouxe os principais pontos de sua atuação no Choque de Gestão, uma política de governo de Minas Gerais implementada entre 2003 e 2010 com o objetivo de promover o desenvolvimento a partir da reversão de déficits orçamentários, que trouxe mudanças estruturais para a gestão de pessoas do estado. Para saber mais sobre essa experiência e a imersão para inspiração, veja a gravação completa do encontro aqui.

Resultados da etapa de imersão em inspiração

Após o último encontro da etapa de imersão, os participantes dos tiveram a oportunidade de concretizar a visão de futuro de seus municípios, que servirá de referência inspiracional ao longo de toda a jornada. E o exercício utilizado para isso foi a Notícia de Jornal, que busca uma notícia indicando como se espera que o município seja reconhecido quando o seu desafio de gestão de pessoas for resolvido.

 

Além de estimular a visão de futuro, esse exercício permite alinhar o entendimento da equipe sobre como se espera que o problema esteja quando for resolvido. Veja abaixo alguns exemplos de notícias de jornal.

Módulo 2
Introdução

Muitos problemas no campo das políticas públicas costumam ser caracterizados como problemas traiçoeiros (wicked problems). Em linhas gerais, problemas traiçoeiros são aqueles difíceis de definir, que possuem múltiplas explicações, mas não apresentam soluções claras e muito menos um mecanismo imediato que pode neutralizá-lo, impedindo de continuar causando impactos negativos.

 

A otimização da gestão de pessoas nos setor público cabe à categoria de problemas traiçoeiros. É um tema que traz em seu guarda-chuvas uma diversidade grande de problemas, que podem se manifestar  de formas diferentes no contexto de cada município ou estado. Desafios financeiros, de gestão e planejamento, de legislação, de multiplicidade dos órgãos e entes ou de políticas de recursos humanos na atração, seleção, retenção e avaliação de gestores. Não são poucas as frentes da gestão de pessoas no setor público que precisam ser revisitadas. Traiçoeiros ou não, esses problemas são complexos e, por isso, requerem formas de intervenção e gestão mais experimentais, do que soluções públicas planejadas e pré-moldadas. A elaboração de soluções para resolver problemas públicos é um processo constante, repleto de melhorias e ajustes.

 

Foi com esse contexto em mente que, em Fevereiro de 2022, foi iniciado o Programa de Transformação em Gestão de Pessoas Setor Público. Trata-se de uma jornada que acompanhará seis municípios espalhados por três regiões no Brasil no desenho e desenvolvimento de soluções criativas, adaptativas e, porque não, experimentais para desafios de gestão de pessoas. O Programa está sendo conduzido por meio de processos de inovação e a expectativa é que, ao final desse processo, cada equipe de governo tenha criado, incubado e pilotado um projeto capaz de transformar aspectos de como a gestão de pessoas é feita em suas cidades. Ele é uma realização do InovaJuntos, o hub de inovação de políticas públicas da Comunitas, que busca fomentar a inovação no setor público. Hoje, o trabalho do hub tem suas bases em três grandes pilares: fortalecimento da capacidade de agentes públicos, conexão de pessoas inspiradoras e, último, a cocriação de e experimentação de soluções para melhorar serviços públicos. 

 

Para este desafio, os municípios selecionados mobilizaram equipes com até seis pessoas, compostas por pelo menos um líder de projetos, três representantes do setor de recursos humanos da prefeitura e uma pessoa da área jurídica ou financeira, a depender da natureza do projeto. Além disso, as lideranças municipais, como prefeitos(as) e secretário(as) foram engajados na abertura das jornadas.

 

De fevereiro a outubro, esses participantes serão guiados ao longo de seis grandes fases nesta jornada de inovação, elencadas abaixo. Essas fases serão aprofundadas, uma a uma, e poderão ser consultadas conforme se desenrolarem ao longo do Programa de Transformação. Assim, gestores públicos, especialistas e lideranças conectados pela plataforma Rede Juntos poderão acompanhar a jornada em tempo real.

Metodologia da jornada de inovação

Como mencionado, o Hub InovaJuntos tem suas bases em três grandes pilares: fortalecimento da capacidade de agentes públicos, conexão de pessoas inspiradoras e, último, a cocriação de e experimentação de soluções para melhorar serviços públicos.
Diante desse contexto e da natureza sistêmica dos desafios observados hoje na gestão de pessoas do setor público, buscou-se uma metodologia capaz de fomentar a colaboração horizontal entre servidores e incentivar a criação de soluções com base nas reais necessidades dos usuários, ou seja, daqueles que são afetados pelos problemas que cada município observa na sua gestão de pessoas. Além disso, a abordagem deveria incitar a troca de experiências entre os diferentes municípios participantes, que muitas vezes compartilham das mesmas dificuldades, mas carecem de espaços de troca.

 

A metodologia capaz de abarcar todas essas demandas é o processo de design para inovação. De forma geral, as pessoas estão acostumadas a ouvir falar sobre o conceito de design a partir da perspectiva das artes e do design gráfico. Mas o design vai muito além deste campo visual. Ele pode ser definido como um processo que combina métodos e ferramentas de várias áreas diferentes para criar ou transformar um serviço, um produto ou um processo.

 

Quando aplicado no contexto da inovação, o processo de design permite conhecer em profundidade os usuários e suas realidades, para assim criar-se estratégias com potencial de atender às reais necessidades desses usuários. Mas a inovação não acontece somente a partir desse diagnóstico das necessidades de quem é afetado por um problema complexo. Ela se manifesta no ponto de intersecção entre três fatores. Primeiro o que é desejável para os usuários, ou seja, que atende suas reais necessidades. Segundo, o que é factível, ou seja, que pode ser implementado em determinado contexto. E, por último, o que é viável, ou seja, que pode sair do papel com os recursos disponíveis.

 

O processo de design pode ser representado de diferentes formas, e uma delas é o diagrama que apresenta suas principais etapas e os movimentos realizados em cada uma.

A primeira etapa é a de diagnóstico preliminar, dedicada ao entendimento inicial dos problemas prioritários. Nela, observa-se um movimento de expansão em busca do maior volume de informações possíveis sobre os problemas prioritários e suas consequências.

 

A segunda etapa é a de campo, dedicada ao aprofundamento dos problemas mapeados na fase de diagnóstico. Nela, o movimento realizado é de focalização, já que os usuários são entrevistados e ouvidos para que o problema seja reenquadrado a partir da identificação de suas necessidades.

 

A terceira etapa é a de ideação, em que são geradas possíveis soluções para os desafios mapeados e reenquadrados nas fases anteriores. Nela, observa-se novamente o momento de ampliação, no qual são usadas ferramentas de colaboração e de criatividade para favorecer a geração de um grande volume de ideias, independentemente de sua viabilidade ou de entraves que podem surgir na implementação.

 

A quarta etapa é a de prototipagem, em que as soluções propostas são priorizadas e, depois, testadas com base em algumas hipóteses mapeadas. Assim, é possível identificar cedo os pontos de melhoria nas soluções mapeadas, melhorando-a progressivamente até chegar em uma solução final. Por isso essa etapa demonstra um movimento de focalização, em que ideias intermediárias são deixadas para trás, para que uma solução seja consolidada.

 

Após essas quatro etapas, chega-se no momento de implementação e sustentabilidade, que acontece quando a solução é implementada no mundo real e, com o tempo, pode-se observar seus impactos sobre o problema mapeado no início da jornada de inovação. Para o momento de implementação, está sendo empregado um modelo ágil, com ciclos iterativos de prototipagem e teste para criação de um piloto escalável no contexto de cada secretaria. Toda a metodologia descrita acima tem suas bases no livro de Design Ágil para Inovação Social e Desenvolvimento. Para baixar a publicação, clique aqui.

 

A jornada do programa de inovação em gestão de pessoas

O processo descrito anteriormente pode soar como algo bastante linear. Mas não é. É importante que isso esteja posto desde o início da jornada de inovação porque o processo de design exige um modelo mental de erro como aprendizado.

 

Quando lidamos com problemas sociais complexos, errar é inevitável. Mas o que fazer com esse erro é uma escolha. Apesar de ser uma poderosa ferramenta de aprendizagem, o erro costuma ser visto como um fracasso digno de vergonha. No processo de design, buscamos errar rápido e errar barato, para chegar mais rápido a uma boa solução. Mesmo com todo o planejamento do mundo, não é possível acertar de primeira. É importante testar continuamente as hipóteses sobre problema e solução, colocando versões simples da solução na rua para testar, iterar e refinar hipóteses. Isso evita que façamos a implementação de soluções não testadas, o que pode incorrer em desperdício de recursos públicos no setor governamental.

 

A jornada do Programa de Inovação em Gestão de Pessoas foi construída levando em consideração este modelo mental e o processo de design para inovação, e seguirá o percurso abaixo, com 14 oficinas, além de mentorias, pesquisa de campo, sprints de ideação de prototipagem. Como mencionado, todos os momentos dessa experiência serão compartilhados pela plataforma Rede Juntos, para que gestores públicos, especialistas e lideranças possam utilizá-la como subsídio para promover mudanças em outros contextos.

Módulo 1

[email protected]!

Nesta trilha você aprenderá através de metodologias inovadoras e ferramentas didáticas como transformar a gestão no setor público. A trilha será abastecida ao longo da Jornada de Conhecimento Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público e trará todos os passos feitos pelos municípios participantes, com o objetivo de facilitar o processo de replicabilidade de transformação do seu município.

 

Esperamos que o conteúdo aqui apresentado seja inspirador e motivador, a fim de fazer você, gestor, aplicar os aprendizados em seu território.

 

Faça uma excelente trilha!

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