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E-books

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Os e-books disponibilizados abaixo contam as trajetórias das equipes participantes na Jornada de Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público. Nestes livros é possível encontrar o fio lógico dos processos de criação dos projetos pilotos desenvolvidos e implementados pelos municípios de Campinas, Fortaleza, Maceió, Niterói, Pelotas e Ribeirão Preto, respectivamente. 

 

Fique a vontade para se inspirar e, quem sabe, implementar o projeto na sua cidade você também!

 

Para acessá-los, basta clicar no título do e-book que o download iniciará automaticamente. 

 

CAMPINAS (SP): Como criar um Laboratório de Inovação em Gestão de Pessoas para que servidores usem metodologias inovadoras

 

FORTALEZA (CE): Como consolidar uma cultura de acompanhamento e feedback

 

MACEIÓ (AL): Como desenhar uma metodologia de avaliação de desempenho atrelada à remuneração

 

NITERÓI (RJ): Como desenhar um prêmio que reconheça equipes com projetos inovadores

 

PELOTAS (RS): Como criar uma metodologia de avaliação de desempenho vinculada à progressão por produtividade e tempo

 

RIBEIRÃO PRETO (SP): Como alocar servidores com base em competências

Módulo 9

Etapa 3 de Prototipagem e Implementação

Oficina 12 | Planejamento para o piloto

  • Objetivo: Definir escopo do piloto, objetivos e métricas.

Metodologias e atividades da Oficina 12

 

A oficina 12 marcou o primeiro passo do processo de pilotagem. Com a parte central da solução testada no protótipo e seus demais artefatos mapeados, chegou o momento de implementar o piloto. A Oficina 12 foi dedicada ao planejamento do piloto e, para isso, as equipes dos municípios realizaram três atividades: ajustar o alinhamento do escopo, definir objetivos e métricas, e mapear riscos e ações.

 

Na atividade 1, de alinhamento do escopo, apresentou-se aos municípios as principais etapas de implementação de seus pilotos, para que eles pudessem ter uma visão geral de todas as atividades que deverão ser executadas na pilotagem. Depois, cada um deles recebeu uma planilha com um plano de trabalho elaborado de acordo com o período de pilotagem, que contempla todas as atividades que devem ser realizadas para a implementação da solução em seu contexto real. A ideia é que esse plano de ação seja utilizado ao longo das mentorias para o acompanhamento da implementação e distribuição de tarefas.

Mas quais são os objetivos do piloto e como eles serão medidos? A atividade 2, de definição de objetivos e métricas, direcionou esse questionamento. Nela, as equipes dos municípios fizeram um toró de ideias para os objetivos do piloto e, em seguida, definiram os três principais a serem alcançados, um a curto prazo e outro a longo prazo. Feito isso, estabeleceram dois indicadores e seus meios de verificação para cada objetivo selecionado.

Para encerrar, a terceira atividade possibilitou o mapeamento de riscos e ações do piloto para evitá-los ou minimizá-los. Para isso, primeiro foram definidos os quatro principais riscos do projeto e, depois, as ações que podem ser tomadas em relação a cada um.

Veja abaixo o template preenchido pelos municípios na plataforma colaborativa do Miro para executar as atividades mencionadas.

Resultados da Oficina 12

 

Os municípios finalizaram a Oficina 12 com materiais norteadores de ações e de acompanhamento do progresso, que será materializado durante as próximas dez semanas. Pilotar uma solução inédita no setor público pode ser muito desafiador, por isso, a partir de 29 de julho, os municípios contarão com mentorias semanais ao longo de cerca de dois meses para rodarem seus pilotos. Veja abaixo a lista completa de municípios e seus respectivos pilotos.

 

Ribeirão Preto

tela escrito alocacao de servidores baseadas em competencia

Pelotas

tela escrito metodologia de avaliacao de desempenho para gestores e servidores

Maceió 

tela escrito metodologia de avaliacao de desempenho de servidores que impacta em suas remuneracoes

Campinas

tela escrito laboratorio de inovacao em gestao de pessoas

Niterói

tela escrito premiacao reconhecedora de equipes com projetos inovadores

Fortaleza

tela escrito consolidacao da cultura de feedback na SEPOG (Secretaria de Planejamento, Orcamento e Gestao)

 

Os pilotos mencionados acima serão implementados até o final de setembro. Ao longo deste processo, os municípios participantes do Programa de Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público estão passando por mentorias semanais com a equipe do projeto, além de contar com o apoio de especialistas na área de gestão de pessoas. Após o circuito de mentorias, serão publicados na Rede Juntos ebooks detalhando as experiências de pilotagem de cada um dos municípios. O objetivo é inspirar outros líderes a realizarem experiências semelhantes em seus respectivos contextos. Fique de olho na Rede que em breve novidades serão publicadas por aqui!

 

Módulo 8

VISÃO GERAL DA FASE DE IDEAÇÃO

A inovação no setor público acontece quando três pré-requisitos são atendidos: novidade, implementação e impacto. Novidade porque a inovação deve trazer uma nova abordagem ou aplicar uma abordagem existente num novo contexto. Implementação e impacto porque ela precisa sair do papel para provocar resultados transformadores, como uma mudança no valor público, melhorando eficiência, eficácia, confiança no setor público ou satisfação dos usuários.
Essa fase do Programa é focada na novidade – isso porque acaba de começar a Fase de Ideação, em que as equipes dos seis municípios vão pensar em ideias concretas, capazes justamente de propor uma nova forma de resolver seus respectivos desafios. Sempre vislumbrando se essas ideias têm o potencial de gerar impacto ao serem implementadas. Na ideação, os contornos das soluções que serão implementadas pelos municípios começam a ganhar mais nitidez, já que esse é o primeiro momento da jornada em que eles pensarão em ideias tangíveis para os problemas que foram mapeados, explorados e redefinidos ao longo dos últimos meses.
Então, agora é hora de saber em detalhes como funciona um processo de ideação. Ele é dedicado a gerar possíveis soluções para os problemas e é caracterizado, sobretudo, pela geração de ideias sem restrições ou julgamentos, estimulando a proposição de soluções transformadoras. Para isso, utiliza-se práticas criativas que encorajam os participantes a pensarem fora da caixa.
Outra particularidade da ideação é que ela foca na geração de ideias em quantidade, mais do que em qualidade. As ferramentas de colaboração empregadas nesse processo favorecem a geração de um grande volume de ideias, independentemente de sua viabilidade ou de entraves que podem surgir na implementação.
É por isso que no processo de design, representado pela imagem abaixo, a ideação é identificada por um triângulo que se expande e se amplia. Depois, na consolidação de resultados, essas ideias devem passar por um crivo por meio de um processo de priorização. Nele, as ideias geradas são analisadas à luz de critérios relevantes para o contexto do problema. Assim somente aquelas mais aderentes e realistas são levadas a testes e podem, potencialmente, ser implementadas no futuro.
No Programa de Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público, os municípios passaram por duas oficinas de ideação, cujo conteúdo você poderá acompanhar a seguir.


Oficina 5 | Ideação
Objetivo: Gerar ideias para os problemas reenquadrados após a pesquisa de campo.
Metodologias e atividades da oficina para levantamento do contexto de gestão de pessoas e mapeamento de problemas

Na primeira oficina da etapa de ideação as equipes foram convidadas a gerar ideias de forma irrestrita, sem se preocuparem com a aplicabilidade delas no contexto repleto de limitações de seus municípios. Para isso, realizaram duas atividades distintas, de Brainwriting (clique aqui para baixar) e de Combinação de Ideias. Cada município trabalhou em salas com os integrantes de suas respectivas equipes.
Na atividade de Brainwriting, os participantes começam gerando ideias em silêncio durante um tempo estipulado. Depois desse tempo, eles são convocados para discutirem as ideias geradas com seus pares e agrupar aquelas que são semelhantes. Esse processo se repete em outra rodada, até que uma boa quantidade de ideias sejam construídas. Essas ideias, então, são consolidadas para serem trabalhadas no próximo exercício.
Na Combinação de Ideias já é iniciado um breve movimento de priorização. Isso porque as equipes selecionam, a partir de uma votação, 6 ideias para aprofundar neste momento, deixando aquelas que eles consideram ter um menor potencial para trás. Essas ideias foram então posicionadas numa matriz, conforme indica a imagem abaixo. Como é possível observar, alguns post-its então posicionados nos pontos de intersecção dessas ideias na matriz. É porque, no exercício de combinação, o objetivo é justamente escrever novas ideias a partir da fusão das ideias já existentes. O resultado são ideias mais robustas ou criativas, já que podem combinar elementos inesperados e pouco usuais.

Resultados da Oficina 5

O resultado da oficina de ideação foi mais de 70 ideias diferentes geradas pelos municípios, que passaram na oficina 5 por um processo de priorização em busca das soluções mais aderentes ao contexto dos problemas e, por isso, com maior potencial de implementação e sucesso.

Oficina 6 | Refinamento das ideias geradas
Objetivo: Priorizar e refinar as ideias geradas, com apoio de especialistas do setor público.
Metodologias e atividades da oficina para levantamento do contexto de gestão de pessoas e mapeamento de problemas

Na primeira oficina de ideação os municípios geraram ideias em grande volume e fizeram combinações dessas ideias, chegando a soluções criativas para seus problemas centrais. Agora chegou o momento de escolher quais são as ideias mais relevantes para o contexto de cada município, em um exercício de priorização e refinamento. Para isso, a segunda oficina de ideação contou com 5 atividades, que serão detalhadas a seguir. E dessa vez as equipes não estavam sozinhas. Cada uma delas contou com o apoio de um mentor do setor público, especialistas na problemática trabalhada pelo município.
A primeira atividade foi a Apresentação dos Desafios, em que os municípios destacaram os principais pontos de suas jornadas, retomando seus problemas iniciais, suas principais hipóteses e sacadas obtidas após a pesquisa de campo e, por fim, seus desafios atuais.
Com mentores e equipe na mesma página, os participantes foram para a segunda atividade da oficina, dedicada à Primeira Priorização das ideias geradas na oficina 5. Nesse momento, cada pessoa do time, incluindo o mentor, foi convidada a votar nas cinco ideias de sua preferência. Assim, as quatro ideias mais bem votadas foram selecionadas para a próxima atividade, chamada de Flor de Lótus.
A Flor de Lótus é um exercício de ideação mais focado, que usa uma ideia como ponto de partida para geração de outras. Nesta atividade, cada uma das quatro ideias priorizadas foram posicionadas em um post-it diferente. E, em volta delas foram posicionados outros oito post-its vazios para geração de novas ideias. Como mostra a imagem abaixo, essa combinação forma uma imagem análoga a uma flor, daí o nome da ferramenta. Mas o que importa é a lógica da Flor de Lótus. A proposta aqui é que as novas ideias geradas sejam mais concretas e específicas do que a ideia central, como se fossem desdobramentos mais granulares dela. Veja o exemplo abaixo. Se a ideia central fosse “facilitar o entendimento de jargões”, as ideias secundárias geradas poderiam ser “criar uma página de glossário” ou “campanha nas mídias sociais sobre jargões mais usados”, que são soluções mais específicas por trás da ideia macro de facilitar o entendimento de jargões.
Depois de uma nova ideação, vem uma nova priorização. Na quarta atividade da oficina, os participantes identificaram quais são suas melhores ideias com a ajuda de uma ferramenta chamada Diagrama de Venn. O Diagrama de Venn é um desenho utilizado, principalmente, na matemática, para interpretar e estabelecer relações entre diferentes conjuntos ou categorias de informações. Neste exercício, o Diagrama de Venn foi utilizado para traduzir três critérios que qualificam uma ideia no contexto do Programa de Transformação, conforme indica a imagem abaixo. O primeiro é o alinhamento da ideia com a prioridade da gestão. O segundo é o impacto da ideia na experiência do usuário. E o terceiro é a viabilidade da ideia, ou seja, sua capacidade e complexidade de implementação, levando em consideração autonomia da equipe, recursos disponíveis e tempo.
Na atividade do Diagrama de Venn, os participantes tiveram que posicionar suas ideias na figura de acordo com os pontos de convergência dos critérios mencionados. A parte central do diagrama é onde os três critérios se encontram. Por isso, as ideias posicionadas nesta área são consideradas as que melhor atendem aos três critérios e que, portanto, têm maior potencial de transformação da gestão de pessoas nos municípios. Então, depois de posicionadas todas as ideias no diagrama, os participantes tiveram que escolher apenas uma das que ficaram no “miolo” do Diagrama de Venn para levar adiante no próximo exercício.
Para fechar a oficina de refinamento das ideias geradas, as equipes dos municípios realizaram o exercício de Especificação da Ideia, que consiste em duas principais tarefas. Uma é sintetizar a ideia em uma única frase, destacando suas características, público-alvo e tarefas, como aponta a imagem abaixo. A outra tarefa da especificação foi pensar nos elementos essenciais da solução, ou seja, em características concretas que compõem aquela ideia. Se a ideia é, por exemplo, uma “plataforma web”, alguns dos elementos essenciais serão “sistema de login” e “botão para tirar dúvidas”.


Resultados da Oficina 6

Os municípios chegaram ao final da Oficina 5 com uma ideia específica bem definida, além de suas características essenciais elencadas. A definição dessas características é um passo fundamental para os próximos passos do Programa de Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público, em que as equipes deverão selecionar a característica fundamental de sua solução para prototipá-la, ou seja, para testar seu conceito e seu funcionamento junto com usuários no mundo real. Para acompanhar a próxima Fase, de Prototipagem e Implementação do Piloto, fique de olho na plataforma!
Módulo 7

Pesquisa de Campo

Entre meados de março e abril, os municípios participantes do Programa de Transformação revisitaram a dinâmica de suas equipes e tiveram que exercitar sua autonomia ao ir para campo e entrevistar os usuários relacionados aos problemas mapeados. Por mais que exija autonomia, é importante que o processo de campo seja estruturado. Por isso, os times contaram com quatro sessões de mentorias ao longo de todo o processo.
Em cada encontro, fizeram o descarrego, também chamado de download, das informações coletadas durante as entrevistas. Neste processo, os principais aprendizados obtidos nas entrevistas em profundidade foram registrados e discutidos entre os participantes. É importante que esse registro e a troca de ideias entre os participantes seja feito de forma gradual, e não somente quando todas as entrevistas tiverem sido concluídas. Assim, a assimilação do conteúdo é feita com maior profundidade e dá margem para que novas perguntas sejam levadas aos usuários a partir dos aprendizados mapeados pouco a pouco.
Depois do descarrego de informações, os municípios contaram com o momento da mentoria para realizar a análise do material coletado. A análise é o momento de rever e entender o que foi observado em campo, organizar dados para identificar padrões e interpretar seus significados para obter sacadas que ajudem a redefinir o desafio. Neste processo, as equipes de projeto utilizaram a estratégia de agrupamento, em que os aprendizados de campo são agrupados a partir da busca por afinidade entre os conteúdos mapeados. Quais aprendizados são parecidos? O que os aprendizados de cada agrupamento têm em comum? É a partir de perguntas como estas que os participantes guiaram o processo de análise das entrevistas em profundidade. Depois de realizar o agrupamento, os times identificaram cada conjunto de aprendizados com uma frase ou palavra que sintetiza o que aquele agrupamento traduz de forma abreviada.

Mas a análise não é o passo final da pesquisa de campo. Depois dela vem um dos pontos de virada, em que os aprendizados são convertidos em insights. Agora, você sabe o que são insights? Insights, também chamados de sacadas, podem ser definidos como a capacidade de obter um conhecimento profundo sobre algo ou alguém. Muitas vezes um insight é confundido com uma ideia ou solução, enquanto, na verdade, ele é uma oportunidade de ação. Ele também é diferente da citação, que é a fala do usuário ipsis litteris. Ele também pode ser confundido com observações, que nada mais são do que percepções que carregam a interpretação dos entrevistadores sobre ações ou falas dos usuários. A mensagem final é: insights não são a busca de uma solução, mas de uma oportunidade de ação.

Na última sessão de mentoria, então, as equipes de municípios identificaram e registraram os insights que vieram de suas pesquisas de campo. Na imagem abaixo, estão reunidos as principais sacadas que resultaram de todo esse processo, bem como o tema associado a elas.

Oficina 5 | Reenquadramento do problema

  • Objetivo da Oficina: priorizar insights e definir um ponto de partida para o processo de ideação.

Metodologias e atividades da oficina para levantamento do contexto de gestão de pessoas e mapeamento de problemas

 

Na oficina de reenquadramento do problema, os participantes do Programa de Transformação foram provocados a fazer um exercício de priorização dos insights que foram identificados após a pesquisa de campo. Por isso, depois de escolherem três sacadas prioritárias, eles realizaram duas atividades: Identificação de Necessidades e Como Podemos?

 

Na primeira atividade, de Identificação de Necessidades, os participantes utilizaram o framework abaixo para identificar o ator relacionado com suas sacadas, bem como a motivação daquele ator, ou seja, qual necessidade ele tem e que hoje não é atendida. Além disso, neste exercício as equipes indicaram o resultado almejado pelos atores e quais são os obstáculos enfrentados hoje para superá-los. Tudo isso em uma única frase.

Esse exercício é muito rico porque apresenta, de forma sintética, as necessidades dos usuários e o contexto por trás delas. Veja alguns exemplos de frases que surgiram desta atividade: “Servidores querem ser reconhecidos por seus trabalhos para que possam se sentir motivados e desempenhar suas funções, porém os critérios de avaliação de desempenho disponíveis hoje são inadequados”. Ou ainda: “Gestores públicos querem entender como avaliar e quantificar produtividade para que possam reconhecer quem consegue atingir as expectativas, porém não há uma forma estruturada de fazer isso”.

 

Depois do mapeamento de necessidades, veio a atividade de Como Podemos?, que também pode ser chamada de atividade de ponto de vista. Nela, as necessidades do usuário são convertidas em uma pergunta que sintetiza o desafio abordado. Essa pergunta será usada como gatilho para ideação, por isso é importante para que ela delimite um certo contexto ao mesmo tempo que continue sendo aberta o suficiente para permitir a geração de diferentes ideias, sem restringir ou limitar o processo criativo de ideação. Por isso, em vez de termos ou conceitos vagos, busca-se frases um pouco mais específicas (veja o exemplo 1 abaixo). E em vez de frases que já trazem uma solução, busca-se frases abertas (veja o exemplo 2 abaixo).

Para facilitar a atividade de Como Podemos?, foi utilizada uma estrutura que a conecta com a atividade de Identificação de Necessidades, conforme aponta imagem abaixo. Se lembra do exemplo de frase que trouxemos mais cedo? “Servidores querem ser reconhecidos por seus trabalhos para que possam se sentir motivados e desempenhar suas funções, porém os critérios de avaliação de desempenho disponíveis hoje são inadequados”. Utilizando essa metodologia, a frase-gatilho ficaria da seguinte forma: “Como podemos criar estratégias de reconhecimento de trabalho para que os servidores se sintam motivados e desempenhem suas funções, acompanhados por critérios de desempenho adequados?”.

Resultados da Oficina 5

Depois de redigirem seus “Como Podemos?”, os municípios foram convidados a selecionarem somente uma frase. Feito isso, é possível dizer que as equipes do Programa de Transformação chegaram ao final da Oficina 5 com seus problemas redefinidos e sintetizados a partir dessas perguntas disparadoras, que agora serão usadas no processo de ideação e prototipagem. Não deixe acompanhar aqui este momento-chave, em que os participantes vão são só gerar ideias, como testá-las no mundo real.

Módulo 6

Etapa 2 de Incubação e Projeto Piloto

Visão Geral da Fase de Exploração

Bem-vindos e bem-vindas à Fase de Exploração e Compreensão do Desafio, que marca o início da Etapa 2 do Programa de Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público! Também chamada de Etapa de Incubação e Projetos Piloto, a Etapa 2 contempla a pesquisa de campo para imersão no problema, ciclos de ideação, sprints de prototipagem e pilotagem da solução desenhada colaborativamente por cada um dos seis municípios participantes da jornada.

 

O coração da Fase de Exploração e Compreensão do Desafio é a pesquisa de campo, dedicada ao aprofundamento qualitativo dos problemas mapeados na fase de diagnóstico. Essa é a hora em que as equipes dos municípios conversam com as pessoas que fazem parte do contexto dos desafios mapeados para conhecer as necessidades reais desse público. Além disso, esse é o momento em que se encontram oportunidades de ação que poderão mudar a forma como a gestão de pessoas é vista em cada município.

 

Na pesquisa de campo, as equipes de projeto dos municípios vão realizar entrevistas qualitativas com pessoas que convivem com o problema mapeado, para que ele possa ser reenquadrado a partir da identificação das necessidades dessas pessoas. Depois desse processo, chega-se a um patamar de maior compreensão sobre o problema. Algumas suposições e crenças iniciais são deixadas para trás, abrindo espaço para novos aprendizados. É por isso que, na imagem que representa o processo de design, o campo aparece como um momento de focalização.

Vale mencionar que, no contexto de uma jornada de inovação, a pesquisa de campo também pode ser chamada de pesquisa de usuário. O termo usuário é utilizado para se referir a quem está na ponta, em contato direto com serviços ou produtos que compõem uma política pública. Por isso, uma pesquisa de usuário é aquela que ouve ativamente os usuários dessa política pública. No Programa de Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público, o usuário vai mudar de acordo com o escopo do desafio definido por cada município. Mas, em geral, estamos falando de servidores que são impactados pelas ações de gestão de pessoas em seus locais de trabalho.

 

Os municípios têm vivenciado a Fase de Exploração em duas frentes. A primeira são as oficinas e mentorias em que as equipes recebem orientações sobre como planejar suas pesquisas, realizam o acompanhamento dessas investigações e extraem dados relevantes dela. A segunda frente, por sua vez, é aquela em que os municípios juntam suas equipes e vão para a rua, ou melhor, para a repartição pública, realizar entrevistas em profundidade com servidores ou outras pessoas relevantes para o contexto do problema explorado.

 

Mas qual é a importância da pesquisa de campo? E por quê pessoas que trabalham com processos de inovação batem tanto nesta tecla? Há um exemplo de caso usado com frequência para responder a essas perguntas.

 

Nesse caso, o grupo de pesquisadores precisava explorar o seguinte desafio: como podemos melhorar a experiência de pessoas mais velhas em aeroportos? De início, eles tinham a informação de que viajantes mais velhos usam o banheiro três vezes mais do que pessoas mais jovens. Sem realizar a pesquisa de campo, é possível pensar em algumas soluções que parecem bastante pertinentes para esse problema, certo? Barras de suporte para os usuários se segurarem ao usar o banheiro, cabines mais espaçosas e piso antiderrapante soam como algo que pode levar a experiência de uso do banheiro do viajante idoso a outro patamar. Nesse caso, contudo, essas soluções não resolveriam o problema.

 

Depois de observar uma série de viajantes idosos e de realizar um trabalho extensivo de observação do comportamento dessas pessoas, os pesquisadores descobriram que os viajantes idosos usavam o banheiro três vezes mais justamente porque era no banheiro que eles conseguiam ouvir melhor os anúncios dos vôos. A partir desse aprendizado, surgem novas oportunidades de ação e uma gama de soluções mais alinhadas às necessidades dos usuários.

 

Na Fase de Exploração do Programa de Transformação, os municípios terão a oportunidade de entender o comportamento do público-alvo e, assim, concretizar ideias até então abstratas sobre o desafio explorado. Como o exemplo do aeroporto deixa claro, escutar o usuário aumentará as chances das equipes participantes criarem uma solução desejável para quem é afetado pelo problema, entre outras vantagens elencadas abaixo.

 Oficina 4 | Planejamento da pesquisa de campo

  • Objetivo da Oficina: Mapear as lacunas de conhecimento sobre o problema que serão exploradas na pesquisa de campo e planejá-la

Metodologias e atividades da oficina para levantamento do contexto de gestão de pessoas e mapeamento de problemas

Na oficina de planejamento da pesquisa de campo, os participantes do Programa de Transformação foram convidados a identificarem os pontos cegos dos desafios mapeados para desenvolver uma estratégia de exploração qualitativa. A pesquisa qualitativa é um dos vários caminhos disponíveis para coletar dados. Mas ela foi a abordagem escolhida para esta jornada de inovação justamente por transbordar a simples coleta de dados.

 

Em uma pesquisa quantitativa o objetivo é validar estatisticamente uma hipótese sem explorar seu contexto, ou seja, sem entender o que motiva as escolhas das pessoas que respondem à pesquisa. Por isso, os resultados de pesquisas quantitativas são uniformes e objetivos. Na pesquisa qualitativa, o objetivo não é só validar ou refutar hipóteses, mas entender o que está por trás delas. Assim, é possível acessar subjetividades e informações contextuais que permitem compreender em profundidade determinado problema.

 

Traduzindo isso para prática, é possível dizer que em uma pesquisa quanti, você pode ouvir 100 pessoas, por exemplo, e extrair 10 verdades. Enquanto na pesquisa quali você pode ouvir 10 pessoas e extrair 100 insights, ou seja, 100 sacadas sobre oportunidades de ação. Em suma, na pesquisa quantitativa temos acesso a o “que” está acontecendo, além de “onde”, “quando” e “com quem”. Já na pesquisa qualitativa, é possível descobrir “como” e “porque” os problemas acontecem no mundo real.


Na pesquisa de campo qualitativa, uma das ferramentas utilizada para ouvir usuários é a entrevista em profundidade. Mas antes de dar esse passo, é preciso ter clareza sobre o que queremos investigar na pesquisa e com quem vamos conversar para obter as informações desejadas. Com uma pesquisa bem planejada e bons roteiros de entrevista em profundidade, é possível ter acesso a histórias, emoções e opiniões das pessoas sobre um problema. E histórias são essenciais para explicar o desdobramento de um problema em meio ao caos e às emoções que nos tornam humanos.

 

Por isso, a Fase de Exploração foi inaugurada com uma oficina de planejamento de pesquisa de campo, que trouxe três atividades práticas para facilitar a estruturação da investigação com usuários: Matriz de Certezas, Suposições e Dúvidas (CSD), Plano de Pesquisa e Roteiro de Entrevista. Cada município trabalhou em salas com os integrantes de suas equipes. E, ao final da atividade, um representante de cada time foi convidado a compartilhar como foi esse processo em plenária.

 

A primeira atividade utilizou-se da Matriz CSD (clique aqui para baixar), uma ferramenta para mapear os conhecimentos de uma equipe sobre o problema central na forma de dados e histórias (certezas), hipóteses (suposições) e dúvidas (perguntas). As dúvidas traduzem o que a equipe gostaria de saber sobre o problema. As suposições, por sua vez, traduzem o que a equipe acredita que sabe sobre um problema, mas deve aprofundar. E as certezas, por fim, traduzem aquilo que a equipe sabe precisamente sobre um problema. A imagem abaixo apresenta um exemplo de preenchimento da matriz considerando o seguinte problema hipotético: “As compras do município têm pouca diversidade de fornecedores e a qualidade de entrega é baixa”.

Os participantes foram convidados a refletirem sobre as certezas, suposições e dúvidas do problema central de seus municípios e consolidarem suas percepções em post-its do mapa colaborativo da plataforma Miro. A identificação das dúvidas e suposições são o primeiro passo para estruturar uma boa pesquisa, já que eles indicam justamente as lacunas de conhecimento que a equipe tem sobre seu desafio, e que portanto devem ser exploradas em campo. Por isso, a segunda atividade da Oficina 4 foi o Plano de Pesquisa.

 

Nela, as equipes buscaram pontos de convergência entre as suposições e dúvidas mapeadas e, em cada linha de um painel, posicionaram os post-its com as perguntas e hipóteses convergentes. Depois, os participantes mapearam o que buscam saber que está por trás daquelas suposições e dúvidas. Ou seja, quais são informações e histórias específicas e concretas que pretende-se descobrir em campo. Por fim, as equipes indicaram quem ou qual área precisaria ser ouvida para que esses dados fossem trazidos à tona. Veja, na imagem abaixo, o exemplo de pesquisa considerando novamente o problema hipotético mencionado anteriormente.

As equipes dos municípios saíram da atividade de Plano de Pesquisa com uma visão macro do que deverá ser explorado em campo. Por isso, o próximo exercício foi dedicado a pensar no micro, ou seja, no instrumento de pesquisa. O principal instrumento utilizado em imersões qualitativas é o roteiro semi-estruturado de entrevista em profundidade. Porém, antes de desenvolver o roteiro, as equipes dos municípios receberam algumas orientações sobre como conduzir uma boa entrevista e como abordar o entrevistado.

 

Entre as diversas recomendações, vale destacar duas. A primeira é: faça perguntas abertas. Isso porque elas abrem espaço para uma resposta mais profunda e detalhada. Tome como exemplo a seguinte pergunta: “Você aprova a gestão de pessoas no seu município?”. A resposta para ela pode ser “sim” ou “não”, o que não permite aprofundamento algum sobre o problema. Uma alternativa melhor seria: “Você pode me contar o que mais te incomoda sobre a forma como a gestão de pessoas é realizada no seu município?”. E aí entra a segunda recomendação, que é: pergunte por que. É muito comum alguém descrever uma situação, mas não trazer detalhes sobre o que a motivou naquela situação. Ao perguntar por que é possível compreender motivações, opiniões e outras informações contextuais valiosas. Veja abaixo outras dicas de entrevista.

Além de fazer boas perguntas, é importante adotar uma postura de entrevistador que deixe o entrevistado confortável. Por isso, foram apresentadas algumas dicas de abordagem, listadas na imagem abaixo. A principal delas é: use o roteiro como guia, não como regra. Isso porque o entrevistado pode trazer respostas ricas, com conteúdos que não haviam sido previstos. E, se eles forem pertinentes para sua pesquisa, vale adequar o roteiro na hora e improvisar novas perguntas para investigar mais a fundo o que o usuário trouxe.

Com esse panorama, os participantes foram convidados a elaborarem seus próprios instrumentos de pesquisa, utilizando canvas de roteiro abaixo. Primeiro, as equipes deliberaram sobre quais pontos gostariam de priorizar. Para isso, selecionaram alguns dos post-its que haviam sido mapeados no exercício anterior e o trouxeram para o roteiro. Em seguida, tomando esses pontos como partida, redigiram as principais perguntas do roteiro. Por último, os participantes retomaram o Mapa de Atores, uma ferramenta utilizada na Etapa 1 do problema, para identificar quais pessoas deveriam ser contatadas para as entrevistas de pesquisa de campo.

Resultados da Oficina 4

As equipes dos municípios chegaram ao final da Oficina 4 com suas pesquisas de campos planejadas, as primeiras versões de seus instrumentos de pesquisa estruturados e uma série de dicas para ouvir bem seus usuários. Mas esse foi só o primeiro passo de uma sequência de quatro semanas, entre março e abril, em que passaram por uma série de mentorias. Nela, eles tiveram a oportunidade de lapidar seus instrumentos de pesquisa, tirar dúvidas, registrar os aprendizados que tiveram junto aos usuários e, por último mas não menos importante, trocar experiências com outros municípios. Nos próximos parágrafos, estão registradas as principais descobertas que as equipes fizeram sobre seus problemas centrais.

Módulo 5

Visão geral da fase de escolha de desafios e definição de indicadores

O processo de definição de problemas de uma jornada de inovação é permeado por incertezas. Imagine fazer uma maratona e ser surpreendido por uma forte neblina que tira a visibilidade sobre o caminho a ser percorrido e o que te espera após a linha de chegada. Parece desconfortável, certo? Nesse momento, somente uma bússola poderia te ajudar a atravessar esse desafio. No Programa de Transformação, a Fase 3 funciona como essa bússola. Ela tem o objetivo de reduzir essa sensação de incerteza e aumentar a visibilidade sobre onde é desejável chegar após a resolução dos problemas, ou seja, qual é a linha de chegada.

 

Por isso, na Fase 3 os municípios participantes escolheram os desafios que haviam sido trabalhados na Oficina 2 e os refinaram definindo objetivos e indicadores para seu monitoramento. Assim, ganha-se maior clareza sobre os o percurso a ser explorado ao longo da jornada e, sobretudo, na Pesquisa de Campo, que é a próxima fase do Programa de Transformação. A seguir, estão detalhadas as metodologias e atividades adotadas na Oficina 3, dedicada ao desenho de indicadores para acompanhamento de desafios.

Oficina 3 | Desenho de indicadores para acompanhamento dos desafios

  • Objetivo da Oficina: Selecionar um desafio prioritário, definir seus objetivos e os indicadores para seu monitoramento.

Metodologias e atividades da oficina de desenho de indicadores para acompanhamento dos desafios

A definição de bons indicadores é um dos fatores de sucesso para o monitoramento de um projeto. Por isso, a Oficina 3 começou com um momento expositivo sobre a importância de uma estratégia de monitoramento e o papel do desenho de indicadores.

 

Monitorar é acompanhar e analisar periodicamente a “temperatura nos termômetros” instalados em atividades-chave identificadas previamente na lógica operacional de um projeto. Se a “temperatura subir ou descer” acima dos padrões esperados, este é um sintoma de que alguma atividade, em algum lugar, não está se comportando conforme o esperado. Por isso, para um monitoramento bem sucedido, é preciso ter vários “termômetros” instalados em processos estratégicos de um programa ou projeto social a ser monitorado. Assim, podemos analisá-los para: acompanhar processos, corrigir problemas ou compreender lógicas de intervenção.

 

Um bom sistema de monitoramento tem algumas características próprias: suas informações estão sempre atualizadas, ele tem fácil acesso, ajuda na tomada de decisão rápida, é checado com frequência e traz segurança. Além disso, o monitoramento pode ser definido, essencialmente, como uma rotina de levantamento e acompanhamento de evidências que gera os insumos necessários para análise e tomada de decisão rápida sobre a trajetória de um projeto.

 

Considerando que o monitoramento é baseado em evidências, há uma série de características recomendáveis também para os indicadores: específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes, e tempestivos (oportunos). Juntas, essas características foram a sigla SMART, em inglês. Veja a seguir mais detalhes para cada um desses atributos:

 

  • Específico: deve proporcionar informações claras sobre um determinado contexto. A especificidade faz referência à necessidade da descrição do indicador estar diretamente relacionada com as condições de mudança que se deseja alcançar.
  • Mensurável: refere-se à necessidade de se ter informações disponíveis suficientes, ou seja, que possa ser medido.
  • Alcançável: indica que a operacionalização do indicador é viável. O indicador (ou informação) deve ser alcançado a um custo razoável, utilizando um método de coleta apropriado.
  • Relevante: o indicador deve estar diretamente ligado ao fenômeno de interesse e é sensível às mudanças. Os indicadores devem ser relevantes para as pessoas que irão utilizar seus dados.
  • Tempestivo (oportuno): as informações sobre um indicador devem ser coletadas na hora certa para influenciar as decisões de gestão.

Diante desse contexto, os grupos dos municípios executaram duas atividades derivadas da ferramenta Objectives and Key Results (OKR), que pode ser traduzida como Objetivos e Resultados-chave. Derivada da gestão ágil, ela é utilizada quando há a necessidade de acompanhar e mensurar a implementação de uma solução. Para baixar a ferramenta OKR, clique aqui.

 

Na primeira atividade, os participantes foram organizados em uma sala para cada município. Então, em seus respectivos grupos, levantaram cinco objetivos para três eixos temáticos:

  • Objetivos institucionais: o que minha organização está tentando alcançar com esse projeto?
  • Objetivos de projeto: o que esperamos alcançar com a conclusão e sucesso do projeto?
  • Objetivos da equipe: quais os objetivos específicos da equipe que está participando da jornada?

Depois de listar vários objetivos, as equipes selecionaram apenas um deles, que se demonstrasse proeminente diante do contexto do desafio de gestão de pessoas escolhido pelo município. Uma diretriz importante é que os objetivos devem estar conectados entre si, apresentando coerência como um conjunto de objetivos. Veja no quadro abaixo um exemplo da atividade adaptada à temática de editais públicos.

Definidos os objetivos, foi hora de selecionar indicadores e seus respectivos prazos de verificação. Nesta atividade, é importante destacar as características SMART dos indicadores, a fim de garantir que possam ser de fato medidos. Além disso, a periodicidade de verificação deve estar adequada ao contexto do projeto. Se o objetivo do projeto fosse melhorar uma plataforma, por exemplo, o prazo ideal para verificar se houve aumento nos acessos da plataforma após-melhoria seria alguns meses após sua implementação, e não durante o projeto.

 

Com isso em mente e ainda divididos em grupos, os participantes desenharam dois indicadores e seus respectivos prazos de verificação. Por fim, os grupos foram desfeitos e os participantes retornaram à plenária para apresentar o resultado final de cada atividade. Veja abaixo um exemplo da atividade, novamente adaptada à temática de editais públicos.

Resultados da Oficina 3

Os municípios chegam ao final da Oficina 3 com os objetivos de seus desafios definidos, bem como indicadores e métricas de acompanhamento desenhadas. Assim, adquire-se também maior clareza sobre o problema que será explorado ao longo da próxima etapa, a pesquisa de campo. Esse é início da elaboração de uma estratégia de monitoramento que fará parte da rotina das equipes não só ao longo de toda a jornada, como também ao final dela, fomentando a prática de monitoramento baseado em evidências na gestão pública.

Resultados da Etapa 1 de Inspiração e Escolhas dos Desafios

A Etapa 1, focada na inspiração dos municípios e na escolhas dos desafios a serem trabalhados na jornada foi encerrada em março (relembre as fases que compõem a Etapa 1 na imagem abaixo). As cidades chegaram ao final desta etapa com os desafios definidos e seus respectivos indicadores mapeados. Agora, estão prontas para planejarem como será conduzida a pesquisa de campo, momento dedicado à exploração do problema a partir da perspectiva dos usuários, ou seja, de quem está imerso no contexto do desafio. Para saber mais sobre como foi a Etapa 1, não deixe de ouvir nosso podcast Conversa Pública: Gente em Foco, dedicado ao Programa de Transformação.
Módulo 4

Visão geral da fase de mapeamento de desafios

Na fase de inspiração foi compartilhado o conceito do processo de design, representado pela imagem abaixo. Neste processo, tudo começa com o diagnóstico preliminar, dedicado ao entendimento inicial dos desafios prioritários enfrentados em determinado contexto. Por isso, é nesta etapa que explora-se o contexto do desafio, a fim de identificar e definir problemas.

Em linhas gerais, o objetivo do diagnóstico inicial é escolher os focos de projeto para a política pública que será trabalhada. Nele também são investigadas as causas e consequências dos problemas mapeados, buscando compreender como elas se manifestam no mundo real. Tudo isso tem sido realizado ao longo da fase de mapeamento de desafios do Programa de Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público.

 

Esse é o momento em que os atores-chave envolvidos no processo estão mergulhando no contexto de seus respectivos municípios para definir os grandes desafios que serão trabalhados nos próximos meses. Vale mencionar que, depois do diagnóstico inicial, virá a pesquisa de campo, quando será obtido um entendimento profundo do problema identificado no diagnóstico preliminar. O que acontecerá, principalmente, a partir de atividades de escuta com os usuários, ou seja, com as pessoas diretamente impactadas por seus desafios.

 

No Programa de Transformação, o diagnóstico preliminar será realizado ao longo de três oficinas. A primeira é dedicada à exploração de contexto de gestão de pessoas de cada equipe. Enquanto a segunda tem foco no mapeamento de problemas. Depois dessas duas oficinas, será o momento dos municípios partirem para a terceira e última fase da etapa de inspiração e escolha dos desafios, que será detalhada futuramente.

Oficina 1 | Levantamento do contexto de gestão de pessoas e mapeamento de problemas

  • Objetivo da Oficina: identificar a área em que estão concentrados os maiores desafios da gestão de pessoas dos municípios e os atores relacionados com esta área.
Metodologias e atividades da oficina para levantamento do contexto de gestão de pessoas e mapeamento de problemas

A oficina de mapeamento de problemas foi o primeiro momento do Programa de Transformação em que os participantes foram convidados a refletirem de forma propositiva sobre o contexto de suas áreas de gestão de pessoas. Todas as oficinas estão sendo conduzidas por meio do mapa colaborativo da plataforma Miro. Porém, antes dos exercícios no Miro, a oficina contou com um momento expositivo sobre inovação no setor público e sobre técnicas para definição de problemas. Assim, todos os municípios puderam ficar na mesma página antes de botar a mão na massa.

 

Mas, afinal, o que é inovação no setor público? E quais são as principais modalidades para inovar nesta área muitas vezes considerada engessada. De acordo com o OPSI (Observatório de Inovação no Setor Público Inovação), da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, inovação no setor público é quando as pessoas de uma organização implementam novos jeitos de resolver um problema e geram impacto social positivo.

E, como mencionado, ela pode se dar de diferentes maneiras, como investimento público em ciência, tecnologia e inovação (CTI), inovação via compras públicas, inovações institucionais econômicas, inovações institucionais políticas, inovações em serviços públicos ou inovações organizacionais no setor público. Durante a oficina, os municípios puderam ter contato com exemplos de ações inovadoras em todas essas modalidades, sentindo-se inspirados para o momento de identificação de desafios em seus respectivos contextos.

 

Como mencionado, parte da exposição desta oficina foi dedicada à definição de problemas. O conceito central para essa explicação é que “um problema é um resultado indesejado que motiva a busca por uma solução”. A partir desta definição, foram evidenciados quais são os erros comuns na definição de um problema e quais são as características de um problema bem definido, apontados na imagem abaixo.

Depois de apresentado esse referencial teórico, a oficina contou com três atividades: Barco à Velas, Mapeamento de Problemas, Quadro de Afinidades e Mapa de Atores. Essas dinâmicas foram realizadas com o objetivo de convidar os participantes a refletirem sobre as forças e fraquezas da gestão de pessoas em cada município, identificando pontos de melhoria que poderão ser trabalhados ao longo do Programa de Transformação, e os atores envolvidos no ecossistema de seus desafios. Cada município trabalhou em salas com os integrantes de suas equipes. E, ao final da atividade, um representante de cada time foi convidado a apresentar os resultados de seu município em plenária.

 

Na primeira delas, foi apresentada a imagem de um Barco à Vela e os participantes foram provocados a refletir, primeiro, sobre o que faz a gestão de pessoas e cada município avançar, ou seja quais seriam seus pontos fortes. Cada participante escreveu suas percepções em post-its do mapa colaborativo da plataforma Miro, os quais foram posteriormente posicionados na vela do barco. Em seguida, os participantes foram convidados a refletir sobre quais seriam as âncoras da gestão de pessoas em seus municípios, ou seja, os pontos fracos que freiam suas potencialidades. As percepções também foram registradas e compartilhadas no grupo de cada município.

 

Em seguida, a partir dos pontos fracos dispostos no Barco à Vela, os participantes iniciaram a segunda atividade, de Mapeamento de Problemas. Nela, cada município foi convidado a escrever, em seu respectivo grupo, o maior número de problemas possíveis. Todos eles, é claro, inseridos no contexto da gestão de pessoas. Aqui, a ideia foi mapear o maior número de desafios possíveis para, em seguida, buscar pontos de convergência entre esses desafios.

 

É aí que entra a terceira atividade da oficina, chamada de Quadro de Afinidades. Nela, os participantes foram orientados a analisar os problemas mapeados na segunda atividade e agregar os post-its com problemas que apresentam pontos de convergência. Esse processo dá origem a quadros ou diagramas de afinidade, que permitem a identificação de insights e, consequentemente, a apresentação dos desafios mapeados de forma sintética e coerente. Depois de realizar este agrupamento, os municípios chegaram a diferentes grupos temáticos de problemas. A partir daí, foram orientados a selecionar um grupo temático proeminente para trabalhar na próxima atividade.

 

A quarta e última atividade foi o Mapa de Atores aplicada quando é necessário identificar atores direta, indireta ou remotamente relacionados ao público-alvo mais afetado pelo problema. Essa atividade é organizada em um círculo com três níveis. No nível mais externo, os participantes mapearam quem são as pessoas e instituições indiretamente relacionadas ao público-alvo do tema selecionado. No nível intermediário, as equipes indicaram quem são as pessoas e as instituições relacionadas ao problema que têm contato direto com o público-alvo. E, por fim, na parte central do mapa, foram elencadas as pessoas diretamente afetadas pelo problema.

 

Resultados da Oficina 1

As equipes dos municípios chegaram ao final da primeira oficina da fase de Mapeamento de Desafios com a temática de seus desafios definidos e os atores mapeados. Dessa forma, criaram subsídios para imergir em seus problemas com mais propriedade na próxima oficina, que será dedicada ao mapeamento de causas e à seleção de desafios que serão trabalhados nas próximas fases do Programa de Transformação na Gestão de Pessoas no Setor Público.

Oficina 2 | Mapeamento de causas e efeitos

  • Objetivo da Oficina: mapear as causas relacionadas com problemas selecionados, priorizá-las de acordo com os critérios de impacto e viabilidade e detalhar o problema, especificando seus usuários, necessidade e consequência.

Metodologias e atividades de mapeamento de causas e efeitos

Compreender as causas de um problema é uma forma de conhecê-lo a partir de uma perspectiva sistêmica. Quando se entende o que origina um problema, aumentam as chances de resolvê-lo com alto impacto. Por isso, a segunda oficina da fase de Mapeamento de Desafios foi dedicada à identificação das causas relacionadas aos desafios mapeados na Oficina 1. Para atingir esse objetivo, a Oficina 2 contou com três atividades: Espinha de Peixe, Matriz de Riscos e Redação de Problema.

 

A Espinha de Peixe é uma ferramenta utilizada para entender as variáveis que causam o problema inicial (para baixar a ferramenta, clique aqui). Nesta atividade, os participantes foram convidados a analisarem seus problemas e identificar causas a partir de quatro eixos, detalhados a seguir:

  • Processos: problemas em processos (ou ausência de) processos da área de gestão de pessoas;
  • Infraestrutura: estrutura física que causa o problema, espaços, mobiliário, conectividade, entre outros;
  • Regras: leis, decretos, normas, políticas ou regimento interno que causa o problema;
  • Pessoas: pessoas específicas, normas sociais, cultura que causa o problema.

 

Neste momento, os municípios foram divididos em salas com os integrantes de suas equipes e convidados a mapear, colaborativamente, o maior número de causas possíveis conectadas aos seus desafios de gestão de pessoas. Cada causa foi posicionada em um eixo da ferramenta, como pode observar-se no exemplo abaixo. Orientou-se que os participantes identificassem o maior número de causas possível no tempo da atividade. Isso porque o exercício seguinte da oficina concentrou-se no esforço de focalização e priorização de quais causas de acordo com o contexto de cada município.

 

A atividade 2, como mencionado, foi a Matriz de Riscos (para baixar a ferramenta, clique aqui). Geralmente, matrizes são utilizadas para identificar quais elementos melhor obedecem dois critérios relevantes para o contexto do projeto. Isso facilita o processo de consenso e tomada de decisões em equipe). Para construir uma matriz, primeiro os critérios são definidos e depois são posicionados nos eixos X e Y de um gráfico, dividido em quatro ou mais quadrantes. Os elementos, então, são dispostos na matriz levando em consideração seu comportamento em relação a cada um dos critérios. Ao final, os elementos que estiverem posicionados mais próximos ao quadrante superior direito são os mais aderentes aos critérios.

 

Para a atividade de Matriz de Riscos, os municípios novamente foram divididos em seus respectivos grupos. Colaborativamente, posicionaram as causas mapeadas no exercício de Espinha de Peixe na matriz. Ao final do exercício, as causas prioritárias puderam ser identificadas no quadrante superior direito da matriz. Então, os participantes foram convidados a selecionar uma delas para trabalhar no próximo exercício, de Redação do Problema.

 

Definir um problema corretamente é o primeiro passo para solucioná-lo. E um problema bem escrito possui algumas características específicas. Além do escopo bem definido, ele costuma ter um sujeito ou usuário claro. Uma forma de refinar a redação do problema e deixá-la ainda mais específica é incorporar à frase qual necessidade do usuário precisa ser atendida e quais serão as consequência de atendê-la. Ou seja, quais são os impactos primários da resolução daquele problema. Tendo isso em vista, os municípios, ainda divididos em salas com seus grupos, refinaram suas definições de problema.

 

Vale citar dois exemplos de problemas refinados durante a oficina: “Escola de Governo precisa de reformulação porque precisa garantir os processos de inovação” e “A área de gestão de pessoas precisa de condições para definir competências, contratar servidores e comissionados e acompanhar seus desenvolvimento para aumentar a motivação e produtividade dos funcionários e, assim, a eficiência e eficácia na gestão”.

 

Resultados da Oficina 2

Os municípios chegaram ao final da Oficina 2 com as causas de seus desafios mapeadas e priorizadas. Além disso, seus problemas foram refinados e serão utilizados como ponto de partida para a próxima oficina, de Definição de Indicadores. Ela será a terceira e última oficina da fase de Mapeamento de Desafios. Em seguida, os grupos se prepararão para um dos momentos chave da Jornada de Transformação da Gestão de Pessoas, a pesquisa de campo.

Módulo 3

Etapa 1 de Imersão em Inspiração de Inovação em Gestão de Pessoas

Visão Geral

Qual é o meu sonho para a gestão de pessoas na minha prefeitura e quais desafios devem ser superados para isso? As equipes dos municípios participantes do Programa de Inovação para Gestão de Pessoas no Setor Público foram convidadas a refletirem particularmente sobre essa questão ao longo da etapa de inspiração. Essa foi a fase de estreia da jornada de inovação, em que dos seis municípios passaram por imersões virtuais para com especialistas de referência no tema, realizadas nos dias 04/02/2022 e 11/02/2022.

 

Além da oportunidade de conhecerem o trabalho de profissionais de alto escalão que trabalham com gestão de pessoas em seus municípios e estados diariamente e trazerem perguntas, os participantes tiveram a oportunidade de concretizar essa visão de futuro, que servirá de referência inspiracional ao longo de toda a jornada. Veja abaixo quem são os especialistas participantes das imersões e, a seguir, os destaques de ambos os encontros.

Destaques da primeira imersão para inspiração

O primeiro encontro, realizado no dia 04/02/2022, contou com a participação de dois especialistas, Fabrício Arbex e Márcia Regina Moralez, que compartilharam os principais desafios da gestão de pessoas da Prefeitura de São Paulo. Hoje, o município tem cerca de 125 mil servidores ativos, distribuídos em 23 secretarias e 31 subprefeituras, das quais todas têm uma unidade de recursos humanos local. Como abarcar o trabalho operacional, as necessidades de todos esses servidores e ainda conseguir inovar nesse contexto?

 

Uma das estratégias apontadas por Fabrício Arbex, atual Secretário Executivo da Prefeitura de São Paulo, é conectar o gabinete com as áreas técnicas das secretarias. Assim, ao passo que se garante que os colaboradores sejam ouvidos, mapeia-se as necessidades de mudança no âmbito da gestão de pessoas. Além disso, essa conexão é apontada como ideal para garantir sustentação às ações de gestão de pessoas implementadas. Outra conexão fundamental, evidentemente, é a com o gestor municipal. Com o fomento do prefeito às agendas de gestão de pessoas, cria-se um terreno fértil para a inovação.

Já para Márcia Moralez, um dos caminhos para transformar a gestão de pessoas no setor público é estruturar uma equipe de recursos humanos central robusta o suficiente para dar conta das demandas operacionais, e com sensibilidade abraçar as dores dos servidores. Hoje, Moralez considera um desafio encontrar o ponto de equilíbrio entre os anseios do servidor, o que a equipe técnica vê como necessidade e as agendas do governo. 

Quando esses desafios são superados, surgem experiências consideradas exitosas, como a implantação da bonificação por resultados, em que a remuneração é atrelada ao cumprimento das metas de governo. Para saber mais sobre a imersão para inspiração, veja a gravação completa do encontro aqui. 

 

Destaques da segunda imersão para inspiração

O segundo encontro, realizado no dia 11/02/2022, contou com a participação de especialistas que já passaram pelo Programa de Inovação na Gestão de Pessoas no Setor Público em anos anteriores: Fernanda Finotti e Iracema Castelo Branco. No encontro, elas puderam compartilhar um pouco dos resultados de suas jornadas que podem ser observados hoje no contexto de seus estados e municípios. O professor de gestão pública da Fundação Dom Cabra, Humberto Martins, também inspirou as equipes com sua experiência no estado de Minas Gerais.

Quando participou da jornada, Fernanda menciona que o desafio de Juiz de Fora era a modernização da gestão de pessoas. De acordo com a Secretária de Fazenda de Juiz de Fora, um dos resultados do problema endereçado foi a implementação, de forma integrada, da movimentação de processos online. Isso facilitou o decreto para teletrabalho, além de ter aumentado a eficiência dos processos e dos servidores públicos. O próximo passo desse trabalho, segundo ela, é realizar a alocação eficiente de servidores de acordo com os perfis necessários para cada secretaria.

Iracema agregou à discussão a perspectiva estadual. A subsecretária de Gestão de Pessoas do Rio Grande do Sul menciona que sua jornada culminou com um projeto de mudança de cultura. A evolução desta iniciativa foi a política de desenvolvimento e gestão de pessoas do estado, que foca em uma gestão compartilhada entre lideranças, órgãos setoriais de gestão de pessoas e o órgão central de gestão de pessoas.

O especialista e professor de gestão pública da Fundação Dom Cabral, Humberto Martins, por sua vez, trouxe os principais pontos de sua atuação no Choque de Gestão, uma política de governo de Minas Gerais implementada entre 2003 e 2010 com o objetivo de promover o desenvolvimento a partir da reversão de déficits orçamentários, que trouxe mudanças estruturais para a gestão de pessoas do estado. Para saber mais sobre essa experiência e a imersão para inspiração, veja a gravação completa do encontro aqui.

Resultados da etapa de imersão em inspiração

Após o último encontro da etapa de imersão, os participantes dos tiveram a oportunidade de concretizar a visão de futuro de seus municípios, que servirá de referência inspiracional ao longo de toda a jornada. E o exercício utilizado para isso foi a Notícia de Jornal, que busca uma notícia indicando como se espera que o município seja reconhecido quando o seu desafio de gestão de pessoas for resolvido.

 

Além de estimular a visão de futuro, esse exercício permite alinhar o entendimento da equipe sobre como se espera que o problema esteja quando for resolvido. Veja abaixo alguns exemplos de notícias de jornal.

Módulo 2

Introdução

Muitos problemas no campo das políticas públicas costumam ser caracterizados como problemas traiçoeiros (wicked problems). Em linhas gerais, problemas traiçoeiros são aqueles difíceis de definir, que possuem múltiplas explicações, mas não apresentam soluções claras e muito menos um mecanismo imediato que pode neutralizá-lo, impedindo de continuar causando impactos negativos.

 

A otimização da gestão de pessoas nos setor público cabe à categoria de problemas traiçoeiros. É um tema que traz em seu guarda-chuvas uma diversidade grande de problemas, que podem se manifestar  de formas diferentes no contexto de cada município ou estado. Desafios financeiros, de gestão e planejamento, de legislação, de multiplicidade dos órgãos e entes ou de políticas de recursos humanos na atração, seleção, retenção e avaliação de gestores. Não são poucas as frentes da gestão de pessoas no setor público que precisam ser revisitadas. Traiçoeiros ou não, esses problemas são complexos e, por isso, requerem formas de intervenção e gestão mais experimentais, do que soluções públicas planejadas e pré-moldadas. A elaboração de soluções para resolver problemas públicos é um processo constante, repleto de melhorias e ajustes.

 

Foi com esse contexto em mente que, em Fevereiro de 2022, foi iniciado o Programa de Transformação em Gestão de Pessoas Setor Público. Trata-se de uma jornada que acompanhará seis municípios espalhados por três regiões no Brasil no desenho e desenvolvimento de soluções criativas, adaptativas e, porque não, experimentais para desafios de gestão de pessoas. O Programa está sendo conduzido por meio de processos de inovação e a expectativa é que, ao final desse processo, cada equipe de governo tenha criado, incubado e pilotado um projeto capaz de transformar aspectos de como a gestão de pessoas é feita em suas cidades. Ele é uma realização do InovaJuntos, o hub de inovação de políticas públicas da Comunitas, que busca fomentar a inovação no setor público. Hoje, o trabalho do hub tem suas bases em três grandes pilares: fortalecimento da capacidade de agentes públicos, conexão de pessoas inspiradoras e, último, a cocriação de e experimentação de soluções para melhorar serviços públicos. 

 

Para este desafio, os municípios selecionados mobilizaram equipes com até seis pessoas, compostas por pelo menos um líder de projetos, três representantes do setor de recursos humanos da prefeitura e uma pessoa da área jurídica ou financeira, a depender da natureza do projeto. Além disso, as lideranças municipais, como prefeitos(as) e secretário(as) foram engajados na abertura das jornadas.

 

De fevereiro a outubro, esses participantes serão guiados ao longo de seis grandes fases nesta jornada de inovação, elencadas abaixo. Essas fases serão aprofundadas, uma a uma, e poderão ser consultadas conforme se desenrolarem ao longo do Programa de Transformação. Assim, gestores públicos, especialistas e lideranças conectados pela plataforma Rede Juntos poderão acompanhar a jornada em tempo real.

Metodologia da jornada de inovação

Como mencionado, o Hub InovaJuntos tem suas bases em três grandes pilares: fortalecimento da capacidade de agentes públicos, conexão de pessoas inspiradoras e, último, a cocriação de e experimentação de soluções para melhorar serviços públicos.
Diante desse contexto e da natureza sistêmica dos desafios observados hoje na gestão de pessoas do setor público, buscou-se uma metodologia capaz de fomentar a colaboração horizontal entre servidores e incentivar a criação de soluções com base nas reais necessidades dos usuários, ou seja, daqueles que são afetados pelos problemas que cada município observa na sua gestão de pessoas. Além disso, a abordagem deveria incitar a troca de experiências entre os diferentes municípios participantes, que muitas vezes compartilham das mesmas dificuldades, mas carecem de espaços de troca.

 

A metodologia capaz de abarcar todas essas demandas é o processo de design para inovação. De forma geral, as pessoas estão acostumadas a ouvir falar sobre o conceito de design a partir da perspectiva das artes e do design gráfico. Mas o design vai muito além deste campo visual. Ele pode ser definido como um processo que combina métodos e ferramentas de várias áreas diferentes para criar ou transformar um serviço, um produto ou um processo.

 

Quando aplicado no contexto da inovação, o processo de design permite conhecer em profundidade os usuários e suas realidades, para assim criar-se estratégias com potencial de atender às reais necessidades desses usuários. Mas a inovação não acontece somente a partir desse diagnóstico das necessidades de quem é afetado por um problema complexo. Ela se manifesta no ponto de intersecção entre três fatores. Primeiro o que é desejável para os usuários, ou seja, que atende suas reais necessidades. Segundo, o que é factível, ou seja, que pode ser implementado em determinado contexto. E, por último, o que é viável, ou seja, que pode sair do papel com os recursos disponíveis.

 

O processo de design pode ser representado de diferentes formas, e uma delas é o diagrama que apresenta suas principais etapas e os movimentos realizados em cada uma.

A primeira etapa é a de diagnóstico preliminar, dedicada ao entendimento inicial dos problemas prioritários. Nela, observa-se um movimento de expansão em busca do maior volume de informações possíveis sobre os problemas prioritários e suas consequências.

 

A segunda etapa é a de campo, dedicada ao aprofundamento dos problemas mapeados na fase de diagnóstico. Nela, o movimento realizado é de focalização, já que os usuários são entrevistados e ouvidos para que o problema seja reenquadrado a partir da identificação de suas necessidades.

 

A terceira etapa é a de ideação, em que são geradas possíveis soluções para os desafios mapeados e reenquadrados nas fases anteriores. Nela, observa-se novamente o momento de ampliação, no qual são usadas ferramentas de colaboração e de criatividade para favorecer a geração de um grande volume de ideias, independentemente de sua viabilidade ou de entraves que podem surgir na implementação.

 

A quarta etapa é a de prototipagem, em que as soluções propostas são priorizadas e, depois, testadas com base em algumas hipóteses mapeadas. Assim, é possível identificar cedo os pontos de melhoria nas soluções mapeadas, melhorando-a progressivamente até chegar em uma solução final. Por isso essa etapa demonstra um movimento de focalização, em que ideias intermediárias são deixadas para trás, para que uma solução seja consolidada.

 

Após essas quatro etapas, chega-se no momento de implementação e sustentabilidade, que acontece quando a solução é implementada no mundo real e, com o tempo, pode-se observar seus impactos sobre o problema mapeado no início da jornada de inovação. Para o momento de implementação, está sendo empregado um modelo ágil, com ciclos iterativos de prototipagem e teste para criação de um piloto escalável no contexto de cada secretaria. Toda a metodologia descrita acima tem suas bases no livro de Design Ágil para Inovação Social e Desenvolvimento. Para baixar a publicação, clique aqui.

 

A jornada do programa de inovação em gestão de pessoas

O processo descrito anteriormente pode soar como algo bastante linear. Mas não é. É importante que isso esteja posto desde o início da jornada de inovação porque o processo de design exige um modelo mental de erro como aprendizado.

 

Quando lidamos com problemas sociais complexos, errar é inevitável. Mas o que fazer com esse erro é uma escolha. Apesar de ser uma poderosa ferramenta de aprendizagem, o erro costuma ser visto como um fracasso digno de vergonha. No processo de design, buscamos errar rápido e errar barato, para chegar mais rápido a uma boa solução. Mesmo com todo o planejamento do mundo, não é possível acertar de primeira. É importante testar continuamente as hipóteses sobre problema e solução, colocando versões simples da solução na rua para testar, iterar e refinar hipóteses. Isso evita que façamos a implementação de soluções não testadas, o que pode incorrer em desperdício de recursos públicos no setor governamental.

 

A jornada do Programa de Inovação em Gestão de Pessoas foi construída levando em consideração este modelo mental e o processo de design para inovação, e seguirá o percurso abaixo, com 14 oficinas, além de mentorias, pesquisa de campo, sprints de ideação de prototipagem. Como mencionado, todos os momentos dessa experiência serão compartilhados pela plataforma Rede Juntos, para que gestores públicos, especialistas e lideranças possam utilizá-la como subsídio para promover mudanças em outros contextos.

Módulo 1

Bem-Vind@!

Nesta trilha você aprenderá através de metodologias inovadoras e ferramentas didáticas como transformar a gestão no setor público. A trilha será abastecida ao longo da Jornada de Conhecimento Transformação da Gestão de Pessoas no Setor Público e trará todos os passos feitos pelos municípios participantes, com o objetivo de facilitar o processo de replicabilidade de transformação do seu município.

 

Esperamos que o conteúdo aqui apresentado seja inspirador e motivador, a fim de fazer você, gestor, aplicar os aprendizados em seu território.

 

Faça uma excelente trilha!

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