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Para receber o Certificado de Conclusão da trilha Como Gerir a Folha de Pagamento, envie um artigo de até 2 páginas (aproximadamente 1000 palavras) escrito a partir do que você aprendeu para redejuntos@comunitas.org.br . Sinta-se a vontade para, neste documento, compartilhar os principais aprendizados, uma reflexão ou uma análise livre no tema explorado durante a Trilha. O certificado será enviado para o seu email de cadastro e aqueles artigos que se destacarem poderão ser publicados no blog da Plataforma.

Módulo 1

Bem vind@s!

 

O que você vai aprender aqui?

O sistema remuneratório dos servidores é complexo e é constituído por diversas regulamentações. A Constituição Federal e a Lei de Responsabilidade Fiscal são alguns exemplos de legislação federal que determinam diretrizes acerca do pagamento dos servidores públicos e, também dos limites e impacto que a folha de pagamento pode causar no orçamento da União, Estados e Municípios.
No âmbito municipal, há ainda a Lei Orgânica do Município, Plano de Cargos e Salários, Estatuto do Servidor (se estatutário), CLT(se celetista), dentre outras regulamentações que estabelecem o quadro administrativo e as funções dos servidores, tais como, mas não se limitando, as resoluções e portarias.
Com isso, surge a necessidade de que a folha de pagamento não tenha inconsistências, evitando custos não obrigatórios ou desnecessários e até reduções do quadro, de forma que a Lei de Responsabilidade Fiscal seja cumprida sem prejuízos de serviços aos cidadãos e ônus desnecessários para a sociedade. Fazer mais (quantidade) e melhor (qualidade) com menos (recursos), promovendo prestação de serviços à comunidade e satisfação do servidor.
Nessa trilha, trataremos sobre caminhos para analisar a folha de pagamento da prefeitura, reduzindo gargalos e falhas nos processos, proporcionando eficiência no emprego dos recursos orçamentários.
Trouxemos respostas para perguntas como:
  • O que é e qual a importância do diagnóstico da Folha de Pagamento?
  • Como elaborar e gerir um diagnóstico da folha?
  • Como construir uma sistemática de acompanhamento da Folha de Pagamento?
Ela foi construída por meio de ações práticas realizadas pela Comunitas e também apoio de especialistas e gestores que já passaram por esse mesmo desafio.
Aproveite!

O diagnóstico da Folha de Pagamentos

 

A busca pelo equilíbrio das contas públicas ainda é um dos grandes desafios dos gestores das cidades brasileiras, ainda mais considerando o cenário econômico de quedas de arrecadação e, consequentemente, orçamentos menores.
Com isso, faz-se necessária a reavaliação de processos internos da gestão pública para se atingir uma maior eficiência no emprego dos recursos e se evitar quaisquer prejuízos à população. O município precisa envolver todos os servidores na busca pelo mesmo objetivo: o equilíbrio fiscal.
Identificar as inconsistências da folha de pagamento da Prefeitura ou Governo do Estado e elaborar um plano de ação para capturar as oportunidades encontradas é um grande desafio.
O sistema remuneratório dos servidores é complexo e é constituído por diversas regulamentações. A Constituição Federal e a Lei de Responsabilidade Fiscal são alguns exemplos de legislação federal que versam acerca do pagamento dos servidores públicos e, também dos limites e impacto que a folha de pagamento pode causar no orçamento da União, Estados e Municípios.
No âmbito municipal, há ainda a Lei Orgânica do Município, Plano de Cargos e Salários, Estatuto do Servidor, dentre outras regulamentações que estabelecem o quadro administrativo e as funções dos servidores, tais como as resoluções e portarias.
Em linhas gerais, o servidor recebe uma remuneração, que é a soma do seu vencimento com as vantagens pecuniárias adquiridas. Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público com valor fixado em lei. Vantagens pecuniárias são os acréscimos de pagamento do funcionário, concedidas de maneira definitiva ou transitória por decorrência do tempo de serviço, por desempenho de funções especiais, por condições anormais em que se realiza o serviço ou, por fim, as condições pessoais do servidor. Além de vencimento e remuneração, algumas categorias de servidores recebem o subsídio, que consiste em um pagamento fixado em parcela única, sendo vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória. Recebem subsídios os detentores de mandato eletivo, os Ministros de Estado, membros do Judiciário e os Secretários Estaduais e Municipais.
Também são considerados na decomposição da folha as categorizações e o enquadramento dos servidores, tais como: servidores estatutários ou celetistas, servidores do quadro da Administração Direta ou Indireta, aposentados ou da ativa, servidores de carreira e comissionados, etc.
Os responsáveis pelo pagamento necessitam que a informações estejam detalhadas e atualizadas para que o processo seja eficiente e sem inconsistências.
Nos municípios o teto salarial é estabelecido pelo subsídio recebido pelo prefeito, sendo que nos Estados e na União varia de acordo com os poderes do agente público com cargo mais elevado naquele âmbito.
Neste ínterim, surge a necessidade de que a folha de pagamento não tenha inconsistências, evitando custos não obrigatórios ou desnecessários e até reduções do quadro, de forma que a Lei de Responsabilidade Fiscal seja cumprida sem prejuízos de serviços aos cidadãos. Fazer mais (quantidade) e melhor (qualidade) com menos (recursos) promovendo prestação de serviços à comunidade e satisfação do servidor.
O Diagnóstico da Folha consiste em se avaliar diversas linhas de análise, reduzindo gargalos e falhas nos processos, proporcionando eficiência no emprego dos recursos orçamentários.  Dentre ações que podem resultar da frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento estão a criação de rotina de acompanhamento dos indicadores de processo da folha de pagamento; estabelecer, implementar e regulamentar gestão de atestados; modificar decreto de lei orgânica; entre outras.
Diversas ferramentas, métodos de gestão e conceitos utilizados na frente de Equilíbrio Fiscal podem ser aplicados na frente de Diagnóstico de Folha de Pagamentos. O PDCA, o Relatório de desvios e também a Curva “S” para o acompanhamento das ações podem ser utilizados. A Cartilha de Equilíbrio Fiscal contém mais informações para apoiar o controle e captura de resultados da frente.

A experiência de Juiz de Fora

 

A frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento surgiu como um desdobramento da frente de Equilíbrio Fiscal em Juiz de Fora. A intenção inicial era uma análise aprofundada das despesas com pessoal para identificar eventuais inconsistências e, consequentemente, reduzir os gastos para cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e contribuir com a cultura de redução de despesas já iniciada pelo Equilíbrio Fiscal. Havia interesse em se encontrar oportunidades de melhoria do processo de folha de pagamento, mas também oportunidades de redução de gastos sem impactar ou prejudicar os servidores municipais.

Esta frente se torna ainda mais necessária quando ela se propõe a tratar da maior despesa para todos os municípios, que é Folha de Pagamento dos servidores públicos municipais, onde os desdobramentos não se dão apenas no momento presente, mas também impactando nos custos de manutenção dos Regimes Próprios de Previdência, pois os pagamentos incorretos podem  perdurar por muitos anos, considerando que as despesas dos Regimes Previdenciários são os reflexos das Folhas de Pagamento.

A frente teve início em abril/15 e se encerrou no início de julho/15 e ficou sob a liderança da Secretaria de Administração e Recursos Humanos (SARH), que faz parte do Comitê Gestor do município. A secretaria é responsável pela coordenação da folha de aproximadamente 80% dos servidores públicos municipais de Juiz de Fora, que possui quase 14.000 funcionários. Os pagamentos dos servidores ligados à Administração Indireta não estão sob a coordenação da SARH, mas os órgãos responsáveis também foram envolvidos na frente.

O objetivo da frente foi analisar o processo de pagamento de folha e seus resultados, buscando inconsistências e melhorias na eficiência das ações que compõem o fluxo.

As metas de redução das despesas da frente, considerando a Administração Direta e Indireta foi acordada para R$7,04 milhões, equivalente à 1,4% de todos os gastos com folha de pagamento da prefeitura. A previsão é que a meta seja alcançada até Dez/16. As ações chegaram a envolver 55 servidores do município. Além das metas, outro impacto previsto foi a mudança de cultura dos servidores para a busca de benefícios para a prefeitura e para os cidadãos.
Andreia Goreske, secretária de Administração e Recursos Humanos de Juiz de Fora, considera que o objetivo da frente não é tirar qualquer benefício dos servidores, mas sim valorizar e evitar que inconsistências prejudiquem a folha de pagamento do município.
Alguns resultados realizados pela frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento em Juiz de Fora:
  • Servidores que foram contratados inicialmente para atuar na zona rural do município, mas que estavam atuando na zona urbana e continuavam recebendo a gratificação da zona rural;
  • Identificação e correção da relação de funcionários que recebiam adicionais de insalubridade ou periculosidade, mas que já estavam alocados em outras funções;
  • Maior controle e critério no pagamento de gratificações que não são obrigatórias; Introdução da biometria em unidades de saúde e em órgãos da Administração Indireta.
Em Juiz de Fora foram analisadas 23 linhas de fatores geradores de inconsistências na folha de pagamentos. Os cinco pacotes mais representativos, que representam 80% da meta identificada para a frente, foram: licenças médicas, Conformidade de n° de cargos comissionados, Hora Extra, Zona Rural e Pagamento a Exonerados. O detalhamento das linhas de análise encontram-se no tópico Diagnóstico, no capítulo de metodologia.
O andamento e resultados da frente de Diagnóstico de Folha de Pagamento foram informados pelo Gestão Inteligente, que é uma estratégia para comunicar os benefícios das ações para o servidor e município. São utilizados cartazes, newsletters, cartilhas informativas, gestão à vista entre outros meios de comunicação.
Para o bom andamento da frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento, o relacionamento e o engajamento das pessoas envolvidas são fundamentais. Com isso, é necessário que os participantes conheçam e se localizem dentro da governança. Comunicação transparente, treinamentos bem desenvolvidos e papéis e responsabilidades bem definidos, essa é a forma para atingir os melhores resultados. Nos tópicos seguintes serão apresentados o modelo de governança, a sistemática de acompanhamento, as funções, os perfis, a sustentabilidade e a sucessão para a execução das atividades.

Gestão e Elaboração de Diagnóstico da Folha de Pagamento Sustentável

 

O diagnóstico é o ponto inicial para qualquer frente executada nos municípios do Juntos. A partir do entendimento de como está o cenário, condições podem ser avaliadas e planejadas para que se formalizem metas de melhorias. Para a frente de Diagnóstico de Folha de Pagamento, a situação não foi diferente.
É importante salientar que as gestões municipais precisam seguir a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), que entre diversas regulamentações, também definiu tetos e critérios para as folhas de pagamento do serviço público. A apuração do cumprimento do limite legal estabelecido pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) leva em consideração o percentual da Despesa Total com Pessoal sobre a Receita Corrente Líquida, cujos limites estabelecidos são:
  • Limite Máximo (incisos I, II e III do art. 20 da LRF): 54,00%
  • Limite Prudencial (parágrafo único do art. 22 da LRF): 51,30%
  • Limite de Alerta (inciso II do § 1°do art. 59 da LRF): 48,60%
A frente de trabalho em Juiz de Fora teve duração de 3 meses, sendo dividida em quatro grandes etapas, que são: identificação das principais divergências; identificação das divergências da Folha de Pagamento; definição de metas de melhoria para a Folha de Pagamento e por fim, elaboração dos planos de ação. Com o cumprimento de todas as etapas, condições foram geradas para o ganho de eficiência e redução de inconsistências na Folha de Pagamento. Ficaram ao encargo da prefeitura a execução dos planos de ação e o acompanhamento de resultados.

Inicialmente foi realizada uma análise comparativa com outros municípios de mesmo porte e com receitas semelhantes à de Juiz de Fora. A partir disso, indica-se um potencial de redução da Despesa Total com Pessoal no município. Foram também realizadas análises dos documentos, bases de dados e sistemas de informação, como por exemplo as informações de despesas com pessoal e encargos da prefeitura, para o período de 2009-2014.

Para um maior aprofundamento, foram realizadas entrevistas com os envolvidos e com pessoas consideradas chave para o processo de folha de pagamento. Em Juiz de Fora foram realizadas 14 entrevistas com servidores de nove secretarias diferentes (Administração e Recursos Humanos, Obras, Saúde, Finanças e Educação) e órgãos da Administração Indireta que atuam em Pavimentação e Urbanização, Cultura, Habitação e Limpeza Urbana.

Alguns tipos de inconsistências que podem ser encontradas nas análises, de acordo com o parceiro técnico são: pagamentos em duplicidade, cargas horária superiores ao previsto, existência de servidores inativos ou falecidos, CPF em branco e outros eventos identificáveis como erros do processo de pagamento de pessoal.

A análise dos processos foi feita pelo parceiro técnico com a utilização do Diagrama de Escopo e Interfaces do Processo, também chamado de DEIP. Ele tem como objetivo proporcionar todas as interações com os entes externos, dentro das categorias:

Entradas e Saídas de Informação, Resultados, Suporte e Regulamentação. Após a elaboração do DEIP, cria-se condições para se desenvolver de maneira aprofundada os fluxos de processo que englobam Folha de Pagamento.

O DEIP permite o embasamento e apoia a leitura dos fluxogramas que compõem a Folha de Pagamento de Juiz de Fora. Diversos deles foram gerados para entender o funcionamento do processo na SARH e nos órgãos da Administração Indireta.

Para Andreia Goreske, secretária de Administração e Recursos Humanos de Juiz de Fora, o diagnóstico permite uma mudança de cultura, possibilitando a crítica e a redução de inconsistências na folha de pagamento.

Em seguida inicia-se o fluxo de trabalho da frente de Diagnóstico de Folha de Pagamento, que é dividido em cinco fases: identificação de inconsistências, análise de dados, definição de metas, identificação das causas e elaboração de planos de ação.

No primeiro passo, que é a identificação de inconsistências, são localizados os desvios ou falhas em processos ou bases de dados. O trabalho foi feito a partir das entrevistas realizadas com os servidores envolvidos no processo e análise dos relatórios de auditoria interna, em que foram identificados alguns (potenciais) exemplos de inconsistências no processo de Folha de Pagamento que contribuem para o aumento indevido dos gastos com pessoal.

Uma vez identificados os fatores geradores de inconsistência na folha, foram realizadas análises para apontar como tais itens impactam na folha e quais são as oportunidades de ganho que podem ser geradas. Este é o segundo passo do fluxo de trabalho, que é a análise de dados.

Para que os pontos identificados sejam solucionados, contribuindo para a redução de inconsistências e, consequentemente, com a redução dos gastos com a Folha de Pagamento, o planejamento e análise profunda das oportunidades de melhoria faz- se necessário. Com isso, diversos itens foram selecionados, a partir de todas as informações capturadas pelo diagnóstico inicial. As análises em Juiz de Fora englobaram bases de dados das secretarias que compõem a Administração Direta e também de órgãos pertencentes à Administração Indireta do município. Abaixo constam os tipos de análises aprofundadas que foram realizadas durante a frente de Folha de Pagamento.

Após as análises e identificação de oportunidades, metas e critérios foram elaborados com o intuito de maior resultado e economia com a Folha de Pagamento. Este é o terceiro passo, que é a definição de metas.

Em seguida, são executadas as duas fases seguintes, que é a identificação de causas e elaboração dos planos de ação. Análises são conduzidas para identificação e priorização das causas, pois é fundamental compreender os motivos das inconsistências. Por fim, com as metas definidas, priorizadas e pactuadas com as lideranças, planos de ação podem ser gerados para o atingir os objetivos e reduzir as inconsistências.

As linhas de análise em questão foram definidas junto à SARH pensando no conjunto de fatores geradores de inconsistência e na estrutura de vantagens extras e especiais da folha de pagamento da PJF e suas autarquias.

Portanto, para replicar o mesmo trabalho é necessário o devido aprofundamento nas etapas de diagnóstico supracitadas, justamente para entender quais vantagens conferem oportunidades de melhoria na consistência da folha de pagamento do órgão a fim de serem analisadas conforme seu fator gerador.

Para amplificar o apoio e a obtenção de resultados em Juiz de Fora, a Secretaria de Administração e Recursos Humanos (SARH) liderou a frente de trabalho e tem o apoio das outras secretarias que compõem o Comitê Gestor do município.

Não foi escopo da frente pelo parceiro técnico em Juiz de Fora, mas que são temas que podem ser incluídos no Diagnóstico da Folha de Pagamento:

  • Análises e produções jurídicas e atuariais (previdenciárias);
  • Avaliação/revisão do plano de cargos e salários;
  • Acompanhar a implementação do plano de ação;
  • Controle e a captura de resultados;
  • Mapeamento e reprojeto do processo Folha de pagamento;
  • Desenvolvimento ou adaptações dos sistemas de informação

Tecnologia aplicada ao Diagnóstico da Folha de Pagamentos

 

Na frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento, além da metodologia bem definida e do envolvimento constante das pessoas, a tecnologia é necessária para uma implementação efetiva. Além disso, é a partir dela que são modeladas as bases de dados para construção de histórico e avaliação de resultados, possibilitando a comparação dos cenários de antes e depois da implementação da frente.

Quando um parceiro técnico implementa uma frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento, ele traz consigo novas tecnologias e ideias para realizar este acompanhamento, mas necessita de informações para executá-las. Vale ressaltar que a prefeitura é responsável pelas bases de dados e sua qualidade é determinante para uma melhor execução da frente. Ambos precisam trabalhar juntos para que as metas sejam cumpridas.

O pilar de tecnologia ganha mais relevância se considerarmos os diferentes cenários que podem ser encontrados entre prefeituras diferentes, de acordo com seu tamanho e níveis de investimento em tecnologia da informação (TI).

O parceiro técnico desenvolveu para essa frente uma ferramenta em MS Excel para o acompanhamento das ações e medição do nível de execução das atividades em cada uma das entidades envolvidas. Em um painel de controle central é consolidado o status global da frente.

Além do acompanhamento das ações, a fase de controle e captura de resultados permite a execução de outras ferramentas de desempenho financeiro, da mesma forma que a frente de Equilíbrio Fiscal. É muito importante a utilização de uma ferramenta tecnológica para avaliação de resultados, pois além de agregar agilidade e dinamismo na análise de informações, evita o surgimento de outras inconsistências.

As ferramentas tecnológicas precisam ser intuitivas e funcionais, independentemente da complexidade ou simplicidade. Caso esses ajustes não sejam feitos – pela interface ou pelos treinamentos – as dificuldades na utilização, inseguranças e até resistência às ferramentas poderão ocorrer, comprometendo a implementação e o sucesso da frente. Treinamentos e suporte técnico para os usuários são fundamentais para uma mudança de cultura e eventuais inseguranças que possam surgir com uma nova ferramenta tecnológica. É imprescindível que as equipes tenham conhecimento de todas as funcionalidades, pois o acompanhamento de desvios pode ser impactado.

Os requisitos mínimos sugeridos para se aplicar o gerenciamento da frente são:

  • Computador ou notebook com processador dual-core, 4GB de memória RAM e espaço livre no disco rígido (HD);
  • Microsoft Office 2010 com Excel ou superior, ou software equivalente que suporte macros;
  • Fazer parte da rede interna (Intranet) do município
  • Servidor interno de dados para compartilhamento de arquivos.

Caso o sistema de gerenciamento seja feito em ambiente externo (online), estes requisitos devem ser adicionados:

  • Conexão de Internet banda larga;
  • Navegador de Internet (por exemplo: Internet Explorer, Mozilla Firefox ou Google Chrome).

O ideal é que existam ferramentas específicas e dedicadas para acompanhamento da frente de Equilíbrio Fiscal, pois os índices de erro são menores e há um maior sigilo das informações incluídas. Em planilhas, o risco das informações se perderem é maior, assim como a insegurança dos servidores em incluir ou até danificar o documento pelo uso.

É relevante destacar que as ferramentas desenvolvidas internamente, por segurança e por melhor manutenção, devem ser documentadas e homologadas. As evoluções do sistema também precisam ser documentadas. No caso de planilhas com macros, estas devem também ser especificadas detalhadamente.

Um ponto de atenção levantado por vários municípios na frente de Equilíbrio Fiscal, mas que pode ser estendido para a frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento é a disponibilização das bases orçamentárias para as análises. Isso ocorre porque as bases são mantidas pelas empresas prestadoras de serviço de TI. A disponibilização dessas informações pode ser dificultada, por exemplo, devido à mudança da empresa terceirizada. As prefeituras devem ter ciência de que os dados são dela e que quaisquer resistências ou atrasos por parte do fornecedor podem ser penalizados.

Sustentabilidade da frente de Diagnóstico da Folha de Pagamentos

 

Um dos grandes desafios para as cidades, após a saída do parceiro técnico, é a repactuação de metas nos novos ciclos que se iniciam. Para isso é preciso estar atento se elas condizem com a atual situação econômica do município que, de um ano para o outro, pode ter tido uma queda na arrecadação de seus tributos.

As novas metas precisam ser negociadas com todos os órgãos participantes da frente. Isso é importante uma vez que é desta forma que as resistências são reduzidas e o engajamento dos servidores tende a ser mais alto. A manutenção das rotinas e metodologia de trabalho, bem como o envolvimento dos principais articuladores, como secretários e prefeito, são peças-chave na sustentabilidade do trabalho e importante para o sucesso e continuidade das ações.

Para evitar duplicidades de dados e, principalmente, retrabalhos, uma alternativa é o alinhamento das metas com o orçamento anual do município, de forma a ter em uma única base a gestão de despesas vinculadas às atividades de cada órgão na execução de suas ações e no atendimento das demandas das políticas públicas. A utilização e implementação de sistemas de tecnologia por todos os envolvidos propicia uma visão unificada e melhor padronização dos dados.

Outro recurso interessante no andamento da frente é o incentivo da criatividade e da inovação nos órgãos envolvidos. Isso porque, dessa forma, os servidores terão liberdade de propor soluções para melhorias e priorização de programas e projetos, tornando a frente uma solução coletiva.

Além disso, a comunicação possui um papel importante no processo cultural, pois a partir de campanhas internas e informes o compartilhamento de informações proporciona aos servidores transparência, conhecimento e a sensação de pertencimento e participação nos processos. Ou seja, é preciso que a prefeitura se comprometa com a transformação da cultura organizacional interna, difundindo conceitos de eficiência e controle de resultados. Também é importante que tenha a capacidade necessária de se analisar criticamente os métodos e processos de trabalho, com acompanhamento das metas pactuadas. O suporte das lideranças da frente e dos setores envolvidos é de grande importância para a disseminação do método e mudança dessa cultura.

Para garantir a perenidade das ações, sugere- se a criação de Comitês de Sustentabilidade, que são responsáveis pela frente após a saída do parceiro técnico. O grupo é composto predominantemente por servidores já envolvidos com a frente em andamento também por outras pessoas engajadas e dispostas a contribuírem mais ainda para a continuidade das ações. É importante ressaltar que os participantes do Comitê necessitam ter bom relacionamento e influência entre os departamentos e secretarias.

Os servidores escolhidos para participarem dos Comitês de Sustentabilidade devem possuir conhecimento ou interesse em aprender sobre o tema da frente, além de ter disciplina para acompanhar a evolução dos projetos sob sua responsabilidade.

Em linhas gerais, as atribuições do Comitê são:

  • Dar continuidade às ações já implementadas pela frente;
  • Internalizar os novos processos, tornando-os rotinas de controle;
  • Zelar pela manutenção da qualidade na execução;
  • Organizar as reuniões de nível, mantendo o foco e objetividade;
  • Estabelecer prazos e tarefas definidas, com a indicação de responsáveis.

Com isso, o grupo conseguirá garantir o alinhamento e o andamento dos trabalhos, assim como monitorar e aprimorar as ações sistêmicas. Outro ponto positivo é a validação de modelos de gestão e estruturar soluções para replicabilidade e uma maior gestão do conhecimento adquirido pelas práticas.

A frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento realizada em Juiz de Fora foi replicada para Teresina e já existe interesse de outros municípios da rede Juntos em replicá-la.

Na frente de Diagnóstico de Folha de Pagamento, especificamente, foi criada uma lista com ações a serem cumpridas para que o impacto da saída do parceiro técnico fosse a menor possível.

Nos municípios participantes da rede, a partir de sua frente de Sistematização e Sustentabilidade, a Comunitas apoia a transição das frentes do parceiro técnico para os servidores, por meio de diagnósticos, monitoramento, proposição e orientação de ações ao parceiro técnico. O intuito é sempre empoderar os servidores e mitigar, ao máximo, os impactos da saída da consultoria. O acompanhamento das reuniões e resultados é realizado pela Comunitas, mesmo após a prefeitura ter assumido os processos.

Papéis e Responsabilidades da frente de Diagnóstico da Folha de Pagamentos

 

Todas as reuniões devem ser agendadas em dias específicos do mês e as datas previamente compartilhadas. A intenção é a de que as remarcações sejam mínimas e de que os participantes se organizem para os encontros.

Recomenda-se que o calendário de reuniões seja antecipadamente planejado para que os participantes se organizem com antecedência. Remarcações, mudanças e cancelamentos devem ser realizados apenas em último caso para que se evite a dispersão da equipe e o não cumprimento de ações e responsabilidades definidas previamente.

Todos os envolvidos em uma frente de atuação precisam saber qual é o seu papel e a sua responsabilidade nesse esforço. Quando há uma definição clara de quais são as responsabilidades e as funções dos envolvidos, as possibilidades de atritos e sobreposições das ações são reduzidas. Com os papéis e responsabilidades assumidos e bem executados, além do próprio engajamento dos envolvidos, as atividades serão sustentáveis e duradouras.

Para a execução da frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento nos municípios é necessária a criação de um grupo de trabalho para acompanhamento das atividades, participação nas reuniões, definição de estratégias, entre outras atividades. O grupo é composto por:

A participação da liderança é fundamental para a continuidade das ações. O prefeito e os secretários que compõem o Comitê Gestor possuem visão integrada das ações e participam das decisões que definem estratégias. Além disso, são as pessoas-chave para o engajamento das equipes e a legitimação das atividades no município. Sem o envolvimento deles o risco de descontinuidade das ações é maior.

Sistemática de Acompanhamento da Frente de Diagnóstico da Folha de Pagamentos

 

Assim como na frente de Equilíbrio Fiscal, para um acompanhamento consistente das ações da frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento, foi desenvolvida uma sistemática de reuniões divididas por níveis – chamados de N3, N2 e N1. Cada um desses está condicionado a um grau de decisão: o N3 é o operacional, o N2 é o tático e o N1 o estratégico. A sistemática é considerada uma das principais inovações do processo, pois gera integração de processos que anteriormente trabalhavam de forma isolada.

Essas reuniões devem ocorrer mensalmente, sempre em sequência e de acordo com o grau decisório – primeiro N3, depois N2 e por último N1. A organização dessas reuniões deve ser feita pelos multiplicadores, sob a coordenação do comitê responsável pela frente que atua em paralelo com o Comitê Gestor no município. A equipe da Comunitas, para acompanhamento das frentes nos programas da sua rede de municípios, costumeiramente participa das reuniões de N2 e N1, mas também pode participar das reuniões de N3 quando necessário.

Para um bom funcionamento das atividades de acompanhamento são imprescindíveis a participação e o envolvimento das lideranças nas decisões e na legitimação da estratégia, principalmente do prefeito. A liderança dos secretários do Comitê Gestor e do prefeito é o principal elemento de engajamento da frente. A N1 é a reunião mais importante da estrutura e sua periodicidade deve ser mantida, levando sempre em consideração a agenda do prefeito.

Recomendações Gerais

 

As recomendações gerais são sugestões apreendidas pelas experiências da frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento. São as lições aprendidas que foram levantadas e podem auxiliar as novas prefeituras que queiram implementar a frente. As recomendações podem ser consideradas também como um guia rápido para determinadas situações que ocorram durante o projeto. E também apoiam a sustentabilidade. Temas como liderança, engajamento e método foram considerados nas recomendações abaixo.

  • As lideranças da frente precisam apoiar os envolvidos sempre. Eles são os agentes de mudança e os responsáveis por legitimar o que está sendo implementado. O prefeito é o principal patrocinador das frentes no município e deve participar das decisões estratégicas.
  • Somente com uma mudança de cultura a frente será sustentável. Os servidores precisam entender e comprovar que a iniciativa é positiva para todos. É importante demonstrar os resultados do diagnóstico.
  • Deve ser realizada aos servidores uma comunicação que deixe claro que o objetivo da frente é otimizar despesas e com isso contribuir para melhores resultados no município (ou melhoria do gasto público), ampliando capacidade de investimento e melhoria de serviços públicos. Com o engajamento dos servidores em uma causa maior, a discussão sobre temas sensíveis e que podem gerar resistências, como a análise de gratificações e adicionais, se tornarão menos impopulares.
  • Os multiplicadores/pontos focais são os responsáveis pela operação da frente no município, pois articulam e se envolvem com ações de diversas entidades. É de fundamental importância que as responsabilidades deles sejam respaldadas pelas lideranças;
  • As reuniões de N1 são apresentadas as estratégias e os desdobramentos das entregas efetuadas. A participação ativa do Comitê Gestor e o prefeito propiciam esses resultados.
  • Durante o planejamento da frente, deve-se considerar não somente os órgãos da Administração Direta, mas também a ampliação do escopo com aquelas que pertencem à Administração Indireta.
  • Quando ocorrer alterações nos servidores envolvidos na frente (por exemplo: mudança de servidores) o substituto deve ser informado do histórico de ações, bem como ser empoderado entre os envolvidos da frente. Isso atenua a redução de engajamento nas atividades ou em possíveis descontinuidades da frente.
  • Os conceitos transferidos pela frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento podem até ser adaptados para a realidade da prefeitura, mas é importante que as formas de acompanhamento sejam mantidas. É fundamental a sinergia entre a visão do método e a vivência da realidade local. Porém, sugestões ou adaptações não podem ser confundidas com resistências ou inseguranças com o novo método.
  • As metas propostas pelo parceiro técnico devem ser seguidas, pois foram geradas a partir de um potencial identificado pelo planejamento. As metas repactuadas ou desenvolvidas devem continuar com o objetivo de otimizar recursos e reduzir inconsistências ou fraudes.
  • As rotinas previstas na sistemática de reuniões devem ser sempre mantidas, pois a ausência e as remarcações dispersam a equipe envolvida e comprometem o alcance de resultados.
  • Monitoramento e controle: deve ser constante e sempre estar de acordo com o cronograma. Um acompanhamento bem feito gera melhores resultados.
  • Antes da entrada de um parceiro técnico no município, principalmente se os perfis forem distintos dos servidores, recomenda-se a realização da transição e da comunicação dos novos trabalhos e do perfil dos consultores. Isso evita o estranhamento e também atenua resistências. A fase de conscientização deve ser feita, pois o perfil e o comportamento dos consultores do parceiro técnico podem ser bem distintos do perfil dos servidores.
  • É necessário que a prefeitura disponha de técnicos empenhados em aprender o método desde a entrada do parceiro técnico no município. É preciso conhecer a construção de metas, a manipulação das bases de dados e a sistemática de acompanhamento dos desvios. Os participantes da frente devem internalizar os conhecimentos e executar as ações indicadas pelo parceiro técnico. Conhecer e executar os processos são fundamentais para a continuidade do equilíbrio fiscal no município.
  • Os participantes da frente devem ter ciência de que o processo demanda tempo para ser internalizado para ele se transformar em uma rotina. O empenho e a participação são fundamentais para a continuidade das ações.
  • Para as lições aprendidas, o importante é propiciar discussões sobre as experiências vivenciadas durante o ciclo (por exemplo, anual). Compartilhar ideias e práticas (positivas ou não) permite a sustentabilidade e a perenidade do projeto.

Cartilha | Diagnóstico da Folha de Pagamentos

 

Para o bom andamento da Frente de Diagnóstico da Folha de Pagamento, o relacionamento e o engajamento das pessoas envolvidas é fundamental. Com isso, é necessário que os participantes conheçam e se localizem dentro da governança. Comunicação transparente, treinamentos bem desenvolvidos e papéis e responsabilidades bem definidos é a melhor maneira para atingir os melhores resultados.

Assim, colocamos a sua disposição a experiência da Prefeitura de Juiz de Fora (Links to an external site.) sobre o Equilíbrio Fiscal e o Diagnóstico de Folha de Pagamento para auxiliar sua gestão.

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